中层领导合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。中层领导的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，中层领导可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
应该说，中层领导要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个中层领导用人艺术高低的重要标志。如果中层领导对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析授予部下实权的重要性。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。卡尔松事后说：“如果我先是对他说：好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”可见，合理的授权的重要程度有多大。
三、授权能有效地锻炼下属
在大多数情况下，授权给下属的工作都能够被他们更胜任地执行。如果给予下属足够时间的话，他们往往能够比管理人员更有效地完成比如说文书之类的工作。如果管理者试图去做某一下属的工作，很可能会发生此下属的专业技能被明显忽视的情况。想一想，假设一位从事管理工作的领导者，在已经有了一位财务经理的条件下，仍试图亲自去管理会计部门，他的观点和所能获得的结果会是什么呢？
由此所引出的问题是，中层领导必须寻求使自己的行动与其下属的行为相吻合。每个人在他们的工作中都存在着长处和短处。如果一位下属有某些特别长处的话，就应当充分利用这些长处，而不是用在本领域内进行争斗，或者是简单地忽视他们的这些长处。重要的是团队作为一个整体的有效性，而不是管理人员个人的直接业绩。
授权进一步的优势是，下属比起他们的上司来说，常常拥有更多的时间，且更愿意接受恰当有用的信息。同样，对上司来说，某些只是日常性的工作对其下属却会极具挑战性，如果由下属来完成，也会使他们获得声誉。下属得到的发展越多，他们越可能有能力在将来承挑重担。在出现紧急情况时，这一点更加有价值。
有效授权的另一得益之处，就是管理者通过授权为他的下属所建立的模式。有一句关于管理评价的格言——你应该根据下属的素质来评价一位管理者。
员工能力的培养常常是授权的一个重要目标。这也使得选择被授权者的工作变得复杂。想挑的合适人选没必要一定是最有能力的人。有时候，提高被授权者的能力比获得直接的成效更为重要。这时就产生了许多授权机会。你可以去寻找一些对结果要求不是那么苛刻或者完成时间不是那么紧急的任务，或者寻找一些哪怕犯点儿小错误也不会造成严重问题的工作，然后授权给下属去完成。
当你给下属一个全新的挑战时，那些因为挑战太小而无聊透顶或者因为挑战太大而沮丧透顶的人又生龙活虎了，而且他们的工作能力也会有一个大的提高。
中层领导要时刻记得，员工迟早会经历严峻的考验。在布置任务的时候，你主要的目标是看看每个人在既定的任务下表现如何。注意不要带着估计他会失败的想法去授权某项任务。但是你要知道，授权能够反映出某个人平时不明显的优缺点。一个地方食品经纪公司经理需要有一个人来担任客户代表这个职务。为了试一试他的秘书在这方面的能力如何，他叫她帮助一个有经验的客户代表建立一个全新的超市。他们完成了这项工作，结果还算令人满意。但是这位秘书意识到这份工作并不适合她，她不喜欢这个工作环境和工作时间，而且经常要到外面跑，还有一些其他不如意的方面。因此，她和她的管理者可以就这项授权进行长期的、重要的评估。
四、授权的类型
授权是领导工作中的一项重要内容。一般而言，职权范围是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的部门经理，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。这里所讲的授权，是指一个人当了中层领导、有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。
1.口头授权与书面授权。
所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。
所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。
2.随机授权与计划授权。
随机授权是指在领导活动中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。
计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划，有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。
3.个人授权与集体授权。
在领导活动中，常有某位中层领导自己决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权，个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位，而被新领导收回。
在领导实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权（即明确分工），也可以在任命干部后授权，还可以在非任命（即对一般干部）时授权。集体授权属常规授权的一种。
4.长期授权与短期授权。
任何授权都是有期限的，以授权的时间长短相对比较，可分为长期授权和短期授权。
长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。
授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。
5.逐级授权与越级授权。
按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。
在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常的问题。
