一、了解决策的类型是企业决策成功的第一步按决策的性质可将其分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策；按其形态分为规范性决策、非规范性决策；按其规模和影响分为个人决策、团体决策、国家决策、国际决策；按其层次分为战略决策、战术决策和战役决策。
1.确定型决策。
是指提供决策选择的各种可行性方案所需的条件：是已知的，并且能准确地了解决策的必然结果。确定型决策最为关键的，是决策者必须有专业知识，至少懂得使用专门人才，才能根据自己掌握的情报做出判断，决策最佳方案。在决策之后，还必须有“孤注一掷”的决心，竭尽全力去获得最佳结果。
2.风险型决策。
是指有两种以上的自然状态，它们的概率值大致可以事先估计出来的决策。风险型决策具有下列五个条件：一是存在着决策人企图达到的一个明确目标；二是存在着决策人可以选择的两个以上的行动方案；三是存在着不以决策人的主观意志为转移的两种以上的自然状态；四是不同的行动方案在不同的自然状态下的损益可以计算；五是未来将出现哪种自然状态，决策人不能肯定，但其出现的概率，决策人大致可以事先预测。
3.非确定型决策。
是指存在两种以上自然状态，而它们的概率值又无法预测的决策。对于非确定型决策，由于事物本身的不确定性，应当走一步看一步，在探索中前进，既不能过于自信，更不能轻率鲁莽；要力求多方案并进，使其向风险型决策，继而向确定型决策转化。
4.规范性决策。
是指决策者在日常工作中经常需要解决的一般性决策问题，它们以相同或基本相同的形式重复出现，其产生背景、特点及内部与外部的有关因素已全部或基本上被决策人掌握。决策者仅仅依靠长期处理此类问题的经验，便可较好地完成此类决策。目前，国外在处理此类问题时已逐步采用自动化的决策系统，决策者只要把相关数据输入计算机，就可得出准确的答案。
5.非规范性决策。
是指不可能用某个标准程序或模式来概括的决策。例如，一项国民经济领域内的决策，不仅要考虑经济因素本身，还要考虑社会、人口、教育、就业、能源等上百种的不定因素。要对这些复杂的问题进行决策，依靠计算机是不能完成的。解决此类问题，除了依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维外，还必须依靠一整套有效的决策体制，严格的科学决策程序，并且要充分利用一系列现代化的决策方法，才能保证其决策的正确无误。
6.个人、团体、国家和国际决策。
其中主要的是国家决策与团体决策，即宏观决策与微观决策。宏观决策决定着一个国家的兴衰，关系到整个民族的命运与前途。而微观决策一般是指企业、事业部门内的决策，关系到单位内部的重大利益。
7.战略决策、战术决策与战役决策。
这是决策体系中不同层次的具有从属关系的三大组成部分，它们相互依附又相互影响，构成一个具有宏观决策与微观决策的完整决策体系。它们又各具特色，例如战略决策一般是难以实现所谓“量化”的，即难以用精确的数值来表达，而战术决策与战役决策则能够充分利用数学方法实现模型化与定量化，以获得最佳方案。
二、决策执行者的性格类型与企业决策的成败息息相关一家大型汽车公司对公司进行了一次人员调配，从新组建了一支中层领导团队。从表面上看，任命的这支管理团队显然达到了种族多样化的要求。这支为组建新发动机车间而成立的团队由一名亚裔人、一名黑人和两名白人组成，他们来自三个不同的国家，也体现了他们将要管理的工人构成。
但在接下来的几个月里，有关种族和国籍等方面的多样性显然并没有使推行这家公司所希望的工作方式变得更加容易。就在管理团队集中精力设计工地和购置机械设备的时候，劳工关系开始恶化了。
首席执行官出于对形势的担忧，临时任命既有技术业务才干，也有改善劳工关系的经验的约翰加入团队。但是，他和另外4名管理团队成员的关系，也迅速紧张起来。
于是约翰求助于公开大学组织心理学家罗萨琳德·希尔，而整个团队也同意做麦耶斯·布里格斯个性测试。测试显示，这4人的个性与工作方式都非常相似：务实、以事实为根据、以理性为主导、对事情都想尽早了解并作出计划。
约翰的性格类型则完全相反：他性格外向，倾向于和别人共事来了解“大局”，确保每个人都有参与感，而且喜欢把制定计划的工作留到最后一刻，以照顾到各种变化。
“虽然从表面上看，这似乎是人员搭配多样化的高层领导团队，但‘麦耶斯·布里格斯性格类型指标’却呈现不同的画面。”“性格上的严重冲突在不断加深。”
性格类型平衡的团队更善于解决问题。这家汽车公司的例子提供了一个警示：强调多样性可能过于肤浅。
性格类型较为平衡的团队往往更善于解决问题，但也可能会像那家汽车公司那样发生冲突。通过参加由专人辅导的工作坊培训，使这支团队明白到为何在推行工作方式时没有进展，以及为何会和约翰作对。他们开始欣赏他的方式，而他也开始欣赏他们。比起性别、种族、社会背景和经历等较为明显的差异，了解性格上的差异可以对人有一个更全面的认识。而这也对改善团队的工作效率十分重要。
约翰建议为新引擎开展一场员工命名比赛。但一开始却遭到团队负责人的反对，因为他觉得命名是他自己的特权。“不过当他看到了这个简单的举措在调动工人参与方面的作用以及读了一些建议之后，他承认这些建议比他设想的名字要好得多。”希尔女士说。
两位作者不主张仅仅根据“行事风格的多样性”来挑选高层管理团队。但她们争辩说，个性评估——例如用在新成员加入时，能帮助团队发现是否有过度的倾向，或识别他们可能会忽视的决策领域。
另一个案例中的管理团队——英国一个非盈利组织——很善于出新点子，但执行能力很差。首席执行官决定进行改革，并且本能地选择了相似的、外向型性格的人。
两位作者指出，“这是一个普遍的陷阱，因为相似性导致熟悉感，并有利于相互理解。”首席执行官们应该评估一下自己的性格，因为这对影响团队工作效率十分关键。
这个非盈利性组织的新团队并未意识到，已离职的惟一“内向成员”在控制开支问题上扮演过可贵的角色。在某一领域开支过大，并在组织内部推行改革失败后，他们便疲于争取新的资金。
只要能意识到性格上的差别并有效地加以利用，成员性格类型各不相同的高层管理团队可以有很高的效率。一家房地产开发公司的5人管理团队就为客户成功管理了富有创意的建筑项目。他们工作的一个重点就是在投资者、建筑师和承建商之间减少冲突。这种工作压力很大，价钱、交付日期都得事先谈好。任何拖延或失误都会带来很高的代价。
为了检验工作是否有效地进行，这支团队采取了另一种心理测量方式：创新潜能指标。它在4个行事风格的层面上显示出大不相同：连贯性、对固有做法的遵守、挑战别人的倾向，以及改变事物的欲望。
专家经过跟踪，了解到这5个人非常尊重和重视彼此的工作方式，并努力相互配合。必要时他们能改变方向，而且并不介意互相提问，对于开支和新创意的执行，他们都采取连贯一致的做法。在一个敏感的项目上，他们需要根据一个获奖的设计方案开展工程，而负责设计的建筑师以前的作品从未被采纳过。但是这支团队不仅按时完成了工作，而且还将开支控制在预算以内。
