一、管理者要先了解什么是决策
决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
由此观之，决策定义的内涵包括：
1.决策总是为解决某一问题作出的决定。
2.决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。
3.决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。
4.决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。
5.决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
从认识论上考察，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，再从抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，特别是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，保证概念开发的正确并作出科学的决断，必须靠理性思维的抽象力。决策在实施中发现了偏离目标的震荡，发现了同客观规律的反差，经过反馈进行再认识，修正主观认识，调整决策以同实际达到具体的、动态的统一，这就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。
在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”又不能脱离“谋”，“谋”得不科学，由智囊团负责，“断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。二、实行企业信息化决策是企业发展的必经之路企业决策者往往在如何推动信息化建设，如何选择合适的切入点等方面，陷入一种两难的境地。很多时候，这个“难”并不是在于缺乏资金，而是不知道信息化的侧重点，是基于解决目前业务运作过程中存在的问题，还是应该从企业未来发展的战略角度审视信息化的规模和策略；是从解决现有系统的集成问题，还是放弃原有的系统另起炉灶；是项目并行展开，还是由局部到整体企业决策者往往不知道信息化的侧重点，是解决目前业务运作过程中存在的问题，还是应从战略角度审视信息化的规模；是项目并行展开，还是由局部到整体。这些现象通常可以理解为企业信息化中的“点”与“面”的选择。
这些现象通常可以理解为企业信息化中的“点”与“面”的选择。这个“点”和“面”在企业信息化过程中处于四个不同的层面。
第一个层面体现在信息化给企业所带来的价值这个问题上，企业不同的层面有不同的理解。对于企业高层，他们往往比较关心信息化建设需要多少资金，投资回报有多大，是否能为企业在市场上获得更多的机会，信息化对已经成形的业务运作体系会产生怎样的影响，是否会影响企业上市等问题。显然，这些问题涉及的都是企业宏观管理上的问题，对于把握全局的决策人员来说，他们更注重信息化的收益对实现企业战略构想的作用和意义。
对于业务部门来说，信息化对自己部门的影响是其首要考虑的问题，提得最多就是如何解决业务中存在的实际问题，比如客户定单的处理问题，生产提前期，安全库存的问题，财务报表生成的问题。显然，相对于企业的决策层来说，他们的关注更多的是系统能否很好地解决企业的具体业务需求和问题，而非从企业整体的角度来考虑。
对于信息系统的直接使用者来说，他们的要求似乎要简单很多，能否提高他们的工作效率，系统操作是否简单，系统是否易用并降低工作负荷。
从上面的分析可以看出，企业内部在不同层面上对信息化价值的理解是完全不同的。这种差异，很大程度上造成了企业信息化建设在决策阶段无法达成一致的认识，这种认识是指企业上下是否都认可和支持全面的信息化建设。媒体也好，学术研究机构也好，往往把信息化称为“一把手工程”。其实如果企业上下无法在“信息化能给企业带来怎样的价值”这个问题上达成一致，“一把手”的作用也还是有限的。企业管理层更多的是从“面”的角度看待信息化，即管理的整体有效性；具体的系统操作人员则更加注重系统这“点”上的先进性和易用性，即具体业务的有效性。解决这个问题的关键是需要使用一种大家都能理解的“语言”，来描述信息技术的使用与业务之间到底存在一种怎样的关系。
第二个层面体现在企业业务的需求和系统实现之间的关系。不少企业在业务运营过程中遇到不少问题，觉得需要系统才能够解决。与此同时，市场上现有的软件系统确实能够不同程度解决那些问题，结果企业把信息化与实施某些软件系统直接挂钩，甚至信息化成了实施某些软件的代名词，许多企业的信息化方案事实上是软件的实施方案。这种现象可以理解为企业把“点”作为“面”来认识了。
企业在业务过程中存在的问题虽然是以“点”的形式出现，但造成这个问题的原因是由涉及到企业各个方面的因素组成的。许多时候，企业不能以“头疼医头，脚疼看脚”的思维来分析存在的问题，应该从企业整个生产和管理流程的角度来梳理和分析。软件的使用必须是在对业务流程全面的需求分析后才能确定。一千家企业有一千个特征，没有一个企业是一模一样的，这也就决定了任何一个软件系统不可能解决企业所有的问题，即使解决，仍然以“点”为主，而不是全面的解决为最终结果。那么，在做出软件系统选择之前，企业就必须要明确选择软件的标准，例如项目收益标准、业务需求标准和技术标准是什么，期望值是什么？为什么许多企业对某些业务信息系统的实施后的结果不满意，就是因为企业把系统带给企业“点”上的收益与企业整个业务运作的全“面”的改善一同考虑了。信息化带给企业的价值不是只决定于使用何种软件和系统，更多的在于企业对自身业务、战略的深入理解和对信息系统的合理使用。
第三个层面体现在信息化的过程不仅仅是信息化项目的实施，信息化建设效益的产生在于信息系统整个使用过程。很多企业高层在做信息化决定的时候，注意力总是停留在信息统的选型和实施，很少考虑系统实施完成后如何确保系统能够为各个部门人员提供及时、完整、准确的信息，以为“水龙头一开，出来的就一定是干净的自来水”。事实上，系统的效益是靠人用出来的，这个“用”同样涉及到企业的方方面面。
首先，系统的维护。这个维护在这里除了企业具备能够让系统正常运行的流程、人员和技能之外，还必须具备使系统动态地适应业务发展变化的能力，即如何考虑系统对企业业务动态发展的适应性。要确保系统为企业不断创造价值，就需要系统持续改进满足业务和管理的变化。
其次，信息化的结果就是企业的业务和管理越来越依赖信息系统，但系统在为企业带来正面收益的同时，企业的“一把手”也要考虑系统本身的脆弱性会产生企业业务的风险。第三，企业信息化的一个特征就是信息技术为企业业务战略实现创造条件。因此，信息组织在企业中的作用必须重新定义和定位，应该从扮演辅助性作用的角色，转变为能够提供企业业务决策建议的重要贡献者。显然，缺乏对企业信息系统运作和管理的全面思考，光做好项目实施这一“点”，企业是无法对信息化的收益有过多期望的。
第四个层面体现在企业原有系统和未来系统之间的取舍。许多企业经过多年的发展，普遍都已有各类系统和基础设施。在新的一轮信息化建设的过程中，无论是对业务的影响深度，还是对企业内部和外部所涉及的广度，都已经不可同日而语。目前，许多企业使用的系统多数是基于业务职能部门或业务功能的系统，例如财务系统、进销存系统、销售管理系统等等。这些系统虽然功能比较单一，但由于使用多年，使用者已经非常熟悉他们的特点。另外，企业前前后后也投入了不少资金，如果弃之，确实比较可惜。不少企业在做信息化决策时常常对这类“历史”遗留系统显得无从着手，常常希望通过集成等方式来解决与未来系统整合的问题。
对于这种局面，企业应该从业务需求和发展的角度来考虑。任何系统的“去”与“留”首要考虑它是否支持企业未来的发展需要，是否直接影响目前信息化建设的展开，是否未来更全面的系统能取代？如果回答是肯定的，那就应该考虑放弃。原有系统的评估必须基于企业现在和未来业务需求和发展来进行，过分注重这些孤立的系统而影响企业全面的信息化建设是不值得的。当然，各个企业面临的问题和所处的环境不同，还是需要具体情况具体分析的，但有一点是肯定的，那就是企业信息化的目的不是着眼于企业局部收益。
在以上四个层面的分析中可以发现所有的选择事实上是局部和整体之间的博弈，这些“点”与“面”的交错就要求企业正式开始信息化建设前必须要有一个全面的思考、论证和比较过程。面对上述这些问题，许多正在进行信息化建设的企业的老总有这样一句话常挂在嘴边，那就是：思路决定出路，全局决定格局。
