一、中层领导者的几项技能训练在一个企业中中层领导者有着重要的地位，他们在工作中起着承上启下的作用。从本质上来说中层领导者是经营者的替身，因此，他们必须能够站在经营者和上司的立场来思考问题，满足上司的期待。每个中层领导者同时扮演着四个层面的角色，即上司、下属、同事和自我。为了使中层领导者最大限度地发挥作用，使团队绩效达到最佳，必须对他们进行职业技能训练。
1.沟通技巧训练。
在企业中沟通是无处不在的，无论是与上司、下属、同事、客户还是供应商打交道，都离不开沟通。中层领导每天70％以上的时间都在进行沟通，可以说领导者在很大程度上是一个沟通者。提升沟通技巧，要掌握四个方面的技术：陈述技巧，即如何有效地表达自己的观点；发问技巧，即过去的领导者懂得如何去说，未来的领导者要懂得如何去问；聆听技巧，即会听的人才能收集到更多有效的信息；反馈技巧，即如何给予员工正面和修正性的反馈。
2.时间管理训练。
忙忙碌碌的领导者能否创造业绩，就要看自身的时间管理技能了。高效的领导者懂得：按照20／80原则将自己的主要精力集中在那些大事要事上；充分运用时间管理的工具，如待办单、工作计划表；摒弃各种浪费时间的坏习惯，如拖延、不守时、无计划等。
3.授权技巧。
通过他人来完成工作是领导的本质就，也就是要通过有步骤地授权来完成工作任务，一个领导者如果没有学会授权，那就等于没有在进行管理。授权是所有成功领导者身上所具有的一种共同的职业习惯。
4.目标管理训练。
目标绝不等于指标，它包括销售目标、利润目标、质量目标、人员发展目标、顾客满意目标、制度建设目标、文化建设目标等。目标管理是一个系统工程，从企业远景到年度规划，然后分解为季度目标、月度目标，再到目标的执行、追踪和检讨。整个目标管理涉及多项技能，如目标的制订与分解，行动计划的细化、目标追踪、目标修正和目标考核等。今天目标管理已经成为一项全球性的管理技术，是职业经理人不可不学的管理技能之一。
5.绩效评估训练。
绩效评估是对员工的行为表现及绩效进行阶段性的测量、分析和评价，它是人员管理的基本手段和工具，也是人力资源管理的一个难点，难就难在很多企业的领导者仍然把评估看做是人力资源部门的事情，而忽略了自身对于绩效评估技能的掌握。
6.会议管理训练。
中层领导者平均有40％的工作时间用于会议，几乎每个人都有过开会的经验，但如何让会议从“会而不议，议而不决，决而不行，行而未果”转变为富有成效的工作，却不是每个领导者都擅长的。主持会议要遵循什么样的步骤？如何开始？如何扩展和回收议题？怎样总结和结束会议？会议中需要哪些角色？如何控制会场秩序？解决这些问题才能使会议富有成效。
7.变革管理训练。
市场惟一不变的法则就是天天在变，面对复杂多变的经营环境，企业领导者必须能够审时度势，保持不断变革的弹性和张力。然而变革是一项复杂的技术，成功的变革有赖于谨慎地操作每一个步骤，包括收集正确且足够的资讯，确定变革的性质，选择适当的变革实施者，分析变革的阻力和助力，做好变革实验，进而进行变革的推广等等。
8.团队管理训练。
今天，有关团队的要领和实践已经深入人心，团队已经成为每一个组织不可或缺的一个细胞。团队为什么如此盛行？如何组建一支胜利之师？怎样引导和带领不同阶段的团队？运用何种策略来化解团队内部的各种冲突？如何培育团队精神？怎样提升团队的绩效？只有拥有多项技能的领导者才有可能成功地打造一支高绩效团队。
以上的八项技能将成为衡量中层领导者是否训练有素的标志，相当多的中层领导因为业绩突出而被提拔到领导岗位，却未必具备这些领导岗位的任职资格，结果造成一种不幸的现实：不合格的领导累死累活也创造不了高绩效。
二、学着当好领导锻炼自己处理问题的能力中层领导在上任之初，由于权力增大了，职位升高了，责任加重了，自身的角色发生了明显的变化。如果不及时调整自己的处事方式，将很难适应于角色的变化。所以，新任中层领导在处事方式上应注意向以下几方面进行转变。
1.由制定具体目标向长远发展思路转变。
要从“会当凌绝顶，一览众山小”的更高层次、更新境界来构筑未来，以“不畏浮云遮望眼，任尔东西南北风”的气魄来规划长远。一般在原来的岗位上，只要求根据上级或领导的指示精神，结合本岗位的实际情况，制定具体的工作计划和安排，所以思考问题时常注重于本岗位的要求上，制定目标时常局限于局部的利益上，工作标准停留在直接领导的意愿上。
走上中层领导岗位后，不能让自己的目光仍停留在原来的狭小天地里，而是要跳出原来的思维定势，这样，不但能使自己保持高昂的工作热情，方向更加明确，发展空间更大，而且能使所确定的发展思路具有宏观的指导性和发展的持续性。在此基础上，一方面从长远着眼，明确切合本地实际的发展思路，另一方面从近处着手，科学制定阶段性计划，不断向长远的目标推进。
2.由执行过程向强调效果转变。
在走上领导岗位前，大多数人考虑的是如何按领导的意见开动脑筋具体运作办事过程，把自己的本职工作做好，把领导交办的任务完成好。走上领导岗位后，工作重心要自觉转移到出主意、抓落实上来。在部署工作时，只需向部下交代，要达到什么效果、完成哪些指标就行了。现实生活中总有这样一些中层领导，他们工作非常认真，每次给部下分派工作，从开始到结束，都事无巨细，批示得非常具体详细，开始部下尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他像个喋喋不休的老太婆，管得太细、太死，别人一点主动权都没有，工作起来也别扭。究其原因，关键在于他的处事方式还没有实现由注重执行过程向强调工作效果的转变。
至于具体如何去操办，那是部下的事。新任领导者实现由追踪过程向注重结果的转变，既有利于充分调动部下工作的积极性和创造性，也有利于提高部下的工作能力，还有利于把自己从日常繁琐的事务中解脱出来，有更多的时间和精力研究新情况、提出新思路。
当然，在工作任务布置后，要随时关注部下的动态和工作的进程，对工作态度懒惰拖沓、马虎行事的，要多加督促；对信心不足的，要加以鼓励；对工作能力不强或遇到了无法解决的难题的，要巧加指点或亲自出面解决。同时，要加强对进度的宏观调控。在工作任务完成后，要认真检查其工作质量，对部下的工作成绩作实事求是的评价，对存在的问题或没有完成的“尾巴”及时补救。
3.由干事向谋事和用人方面转变。
平时说的“干事”，就是指按领导者的意图把事干好的那一类人，属于“劳力者”一族。走上领导岗位后，由“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。领导者的工作任务主要是“两谋”，一是“谋事”即出主意，二是“谋人”即“用干部”。
一方面，新任中层领导要开动脑筋，殚精竭虑，善于“谋事”，包括明确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任中层领导还要在“谋人”上下功夫，这主要包括如下内容：一是要认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，充分用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，要力求把人用好用活。
二是要搞好部下之间气质性格的最佳组合，搞好部下之间的协调，做到在工作中步调一致、团结一心、同舟共济。三是要关心激励部下，在分配工作任务特别是比较重要甚至影响全局的任务时，要清楚仔细地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下不好操作。同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便不了了之，不闻不问。这样既会使部下感到你对他们的尊重和关心，自己还可以发现新问题，想出新办法，获得新启示。
另外中层领导者还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。
