中层领导一定要有大局观念和一盘棋意识，只要是集体的事，就是自己的事，没有分内分外之分，都应当义无反顾地带领自己的部属去力争做好。认真遵守职责，完成分内工作是最起码的要求。上司把分外的工作交由你去办，说明上司十分信任你，肯定你的工作能力，也许是上司有意向你压担子，重用你的前兆。所以，即使是额外工作，只要不超过你的承受能力，就接受下来，把它干好。
3.批评与鼓励的关系。
在工作中部门经理要善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。既然是部门领导部门经理就要担负起部门领导的管理和带队责任。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火，为时已晚，而是要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。
4.付出与回报的关系。
部门经理是企业内部一个部门的责任人，其责任是第一位的，回报是第二位的。付出与回报是辩证的统一，有付出才有回报。有了责任、有了重担、有了困难，作为部门经理要挺身而出，有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。
5.成效与成长的关系。
部门出了成绩，职位晋升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。作为部门经理，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、培养人才的重任。俗话说：强将手下无弱兵。不要怕自己的手下比自己强，也不要担心手往高处跳，只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才你这里靠拢。虽然部门经理没有人事权，不能直接提拔别人，但你有介绍权、参谋权、推荐权等等，如果你充分行使了这些权利，才能让你的下属感觉跟工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。
六、成为优秀中层领导者必须培养的46个习惯
1.下述为领导的新能力：
①系统思考。
②了解工作中的变异。
③了解我们如何学习、发展和改善。
④了解人们。
⑤了解系统、变异、学习、和人的行为等之间的互动。
⑥赋予组织背景、意义、方向和焦点。
2.随着新方法的学习，领导者必须在待人待己都已有耐性，锲而不舍、谦虚，并允许自己及别人边错边学。
3.关于适应能力，是从“不自觉不胜任”到“自觉不胜任”。这过渡最为困难，可能要花上三年，甚至更久才行。然后会达到“自觉胜任”，再进而达到“胜任而不自觉”之境地。此一特环从此会无止息地运作下去。
4.领导者需要有系统地了解组织：清楚地了解任何作为的目的所在，进而了解造成的结果（或成或败），其各部分互动和相依作用。所有的产出，不管有利或无利，都是系统及其互动（而非人们的不适任）所造成的。
5.凡事都属于更大系统之部分。领导者要想了解现况，就必须了解每努力所属的更大系统及与其它系统的互动。
6.改变了系统，也就改变了人们的所作所为，而改变人们的作为，却并不能改变系统。
7.领导者必须了解变异，以及共同因变异与特殊因变异之间的不同。
①从原本无趋势处，看出趋势来。
②对原本有趋势，却视而未见。
③把问题怪罪于无力控制它的人。
④让有些单凭运气的人居功。
⑤无法了解过去的绩效。
⑥未能预测未来的绩效。
⑦不了解其系统，或不知如何改善它们。
8.领导者必须把（计划、执行、研究、行动）循环练就到成为直觉，并把自己看成是实验及学习的带领人，而非指挥者和控制者。
9.领导者需要了解（必需与非必需）变革之间的差异，以及“变革与改善”之间的不同。领导者必须知道该做那些事，才能确保所提的变革会成为改善。变革需要知识。改善需要深远（渊博）知识。
10.领导者需内在激励与外在激励之间的不同。
11.领导者必需了解，在解决问题与计划变革时，人们的参与与介入很重要。有参与才会使得决策制定、解决方案、结果和改善等做得更好。埋头自行苦干、或偷偷地干、或威胁非变革不可等做法，都会对组织及人们造成莫大的伤害。
12.领导者可要设法了解散组织文化的真象，切记，这可能是人们最不能够了解的。
13.没有个人的、面对面的关系，也就没有领导可言。领导者会创造并促进组织内、和组织间、及组织外的个人关系网路。
14.领导带领组织，必须范围小而深耕（“一寸宽一里深般”）、有焦点的路数。做事宁少而精实，绝不多而粗陋。
15.领导者要发展出清晰而一致的组织目的，并持续地提醒成员：所作所为的目的何在。
16.领导者需要由顾客与组织互动后会获得什么能力来了解组织的目的。
17.领导者需要一种“顾客优先”的新视角，协助组织的人来界定“从顾客角度看，什么才算把工作做得好”。
18.回馈为改善之“母奶”。领导者需要建立起从顾客到组织的持续回馈环。而在组织内部，领导需要促进“以系统及流程为基础”的持续回馈环路的创立与维持。
19.领导者需要一强劲的现场感（直接流向外部顾客的工作流程），而了解现场，为落实日常“顾客导向”之重要工作一领导者对此要设定为优先，并给予支持。
20.对于一再重复发生的事情，领导者需要促进标准化，并了解每个人的标准化工作流程，如何与其它流程，及在更大系统适合。
21.领导者需要了解，过分简易化、形式化的标准化路数，（例如ISO9000）与另一更以系统为基础、全盘性、整合性的标准化路数，二者之间的不同。后者背后有更深远的改善哲学和更广大脉络。
22.领导者需要使用，并推广流程图——它能显示系统和流程如何展开，以及个人或小组工作如何与更大的工作流程配合。
23.领导者需要带领大家，移除、打破内部障碍，并根据协调、合作、互依原则，来创造互动的系统和流程。
24.领导者要能不为最近流行、时尚的管理所左右。
25.领导者要能领导人们，在突破式改善、与大规模系统变革上，有计划和行动之能力。
26.领导者必须带领大家，写出目的、使命、远景、和价值观。它们要抓住企业或组织的独特性，而不流于泛泛空谈；它们要发自内心，而不是文字游戏。
27.领导者需要带领建立系统与过程，以便例行地募集、分析关键数据。它们可批示组织的健全、需求和机会等方面的关键讯号。
28.领导者必须坚信：计划并不只是确认标的与优先序，更要进一步指出，达成它们的充分而必要的各种方法和活动。
29.领导者不只需要带领计划的过程（建立优先序及所需要达成的方法），也要带领评审或检讨的过程。领导者要拜访从事改善活动的人们，问些有意思的问题，挑战他们的潜力，并给予必要的支持。
30.领导者需要能了解，并能欣赏清楚而可行的作业定义（或运作定义）的重要性，特别是要能从顾客的观点来界定各特性。
31.领导者要发展出对“聪明的衡量方式”有一直觉的反应能力，而不止只知道一些过份简化、传统的和无用的衡量指标。全组织的人必须知道要衡量些什么，如何衡量，为何衡量它很重要，如何解释数据，以及数据在“说话”时，如何来反应。
32.领导者需要改变观念，把自己看成：①更象教练而非导演；②更象实验者而非控制者；③更象考核家而非意见提供者；④更象探索者而非检验者。
33.领导者需要能体会出“问些好问题”的重要性，及发展出“善问”之本能。
34.领导者必须知道如何才叫“善于倾听”以及如何练习、达成该境界。
35.领导者太常在口说上强调人本思想，而在事实行为、措施上却不然。领导者必须了解这种偏差，而追求言行合一。
36.领导者需要考察其组织政策背后的种种假设，例如它们隐涵“员工不可信任”的假设。对于这些不明显和不可明说的，都必须要加以质疑。
37.领导者需要了解奖金制及各种“赏（胡萝卜）”、“罚（鞭子）”的路数本身的“卑鄙”特性。
38.领导者要想解决员工的绩效或士气问题，就需要更宽广的视野，并把戏这些问题看成是较大而会“自我实现”的问题的系统之一部份。
39.同样的，领导者需要了解，在任何自我实现的绩效与士气问题系统的背后，有一些对“人与工作”之性质并未明说而又错误的假设。
40.下述为领导者对工作和人，一些常见而错误的假设：①大部份问题是因为个人怠忽职守所造成的。
②工作要能成功，必须要由人们负责来完成各项可衡量的标的。
③人们会保留工作实力，所以必须加以威协利诱，才能使其尽力。
④领导者的工作为激励并控制员工。
41.领导者需要了解，我们完全无法把考绩做好。领导者需要了解考绩制的什么地方有问题，而且知道如何不考绩仍可取得高绩效结果。
42.领导者不应该想控制他的部属，而必须与大家共同努力来控制系统和过程。与其系统失灵而要由杰出人物来做英雄式转危为安工作，领导者应该追求的是，创造与维持可以持续地为一般人成功地运作的优异系统与过程。
43.许多传统管理规章的核心思想为：某些领导者想对人们维持控制或幻想有所控制。领导者需要检讨这是否属实，并学习由控制工作本身，而非控制人们之方式的好处。
44.领导者需要了解，为了发展考绩的替代方式，他们必须先改变自己的想法。
45.领导力并非只是权位而已，而是一过程。居领导者职位的人的责任，乃是要确保领导的过程落实。
46.工作场所可以且有康复效果，也可以令人抓狂。领导者的工作是要创设有康复能力的环境。
