（2）行业产品和服务性质的差别。产品和服务的性质、用途不同，其对规模的要求也有所不同。如电力、煤炭、钢铁、有色金属、石化、汽车等行业的产品，多作生产资料用，或品种比较单一，或同一规格的产品需求量大，有条件采用大功率的设备，或组成流水线，自动线进行连续生产，因此，一般说来，大企业就比较多。相反，象轻工、食品、纺织等行业的产品，多作生活资料，它们具有品种规格多市场需求变化快，原料分散等特点，适宜采用中小企业进行生产。比起生产资料行业的企业来说，它们的规模就要小得多。
（3）行业产品标准化方面的差别。所谓产品标准化就是指其外形、内部结构、性能等方面的同一化。产品标准化了，就可以把类似的产品集中起来，进行大量生产，这势必导致生产的专业化和集中化。但是，由于行业不同，产品标准方面存在着很大差异，有的行业的产品甚至是一件一个样。这就决定了只能以小规模的企业进行生产。在这方面，最典型的例子莫过于汽车工业和工艺美术行业。汽车行业产品和零部件标准化程度都很高，适合组织流水线，自动线大量生产，有的生产汽车的企业达到几百万辆的规模，而工艺美术行业则正好相反，许多产品都是一件一个样，因此，只能单件生产，这就决定了企业的规模不可能大。
（4）市场需求的差别。如前所述，企业规模要受市场需求的制约。在现实生活中，市场需求的大小，稳定性和多变性是并存的，这就在客观上要求有不同规模的企业来满足市场的需要和变化。比如，某些矿产品、石油、电力、原材料、交通工具等，通用性很强，需求量大，市场也比较稳定，适宜大量集中生产，生产这些产品的企业规模无疑要大些，相反，由于科学技术的进步、生产力的发展、人们收入水平的提高，使许多产品正朝多样化、系列化方向发展，而且新产品层出不穷，产品生命周期也大大缩短。
据报道，美国的许多公司70%的产品在20年前是没有的；50%的产品是10年前没有的：25%的产品是5年前没有的。此外，如果一种新产品在50年代能在市场上保持竞争状态，那末在70年代，这个期限便缩短为一年。战后日本各行业的新产品更是层出不穷，据1977年《经济白皮书》的统计，1969年日本的工业品产量比1950年增长17倍，而1950年以前的传统产品却下降到61.9%,其余38.1%都是1951年到1964年间陆续发展的新产品，其产量相当于1950年全部工业产品产量的7倍。这种新形势又必然促进中小企业的发展。因为中小企业“船小好掉头”,具有较强的适应市场变化的能力，能及时调整自己的经营方向和生产方向，按市场变化推出新品种、新款式，满足市场的需要。
4.企业成长规律
对一般企业来说，都有一个由小到大的过程。这首先是因为受技术水平的制约。某些产品开始生产时，或功能没有被充分认识，或成本高、价格昂贵，一般人买不起，因而不能大量生产。其次是资金的制约。许多企业在初创阶段，自有资金都比较少，又没有条件贷款或向社会筹集资金，只能先建成小企业，然后再发展壮大。
日本的松下电器公司现在已经成为日本最大的生产电视机、磁带录音机、电冰箱、立体声装置等民用电器产品的企业。它拥有150个工厂（其中36个在国外），现有职工11.7万人。可是它在1918年创建时却只是一个小作坊，资本只有100日元，只能生产电灯插座。在我国也有不少大企业是从小企业发展起来的。比如四通公司就是从一个小公司发展壮大起来的。
综上所述，现代科技要求巨型生产与微型生产同时存在；专业化协作要求大企业与小企业配合；行业规模经济性并不是以“一刀切”的方式规定经济效益；市场已经给那些竞争的优胜者提供有利条件，而不仅垂青于大中型企业或小企业；在企业演变规律的作用下，不断形成大企业也不断产生小企业。所以“双向协调”发展的趋势是不依人们意志为转移的规律性现象。
二、企业规模权变策略之二：
以“收益”定“规模”
通过上述分析我们知道，现时代中一味地追求规模经济，一心扩大生产批量的做法再也行不通了，然而这并不意味着企业可以不考虑规模经济了。实际上，现在许多行业中，如果没有规模经济将根本谈不上竞争力。任何企业如果达不到本行业规模经济的要求将不可能处于最好的收益状态之下。值得注意的是现在的规模经济与传统的规模经济在本质上和作用方式上有了根本的变化。现在的规模经济一改过去的单一品种大批量生产的做法，而是通过许多品种的小批量生产的叠加而实现的。对系列产品中的某一规格产品来说，生产量可能很小，根本谈不上规模经济，而如果一个企业生产成千上万种规格的产品，其累计产量将可以达到很高的程度，所以对于现代企业来说，企业规模的量的规定性可以说是扩大了而不是变小了。现代经济中之所以能产生比过去大企业还要大得多的巨型公司原因之一就在于此。所以，现代企业的经营管理同样要追求规模经济，并且是在不断地创新，不断地使产品差别化，在适应市场需要的条件下实现规模经济。
从理论上讲，企业规模的大小取决于其规模经济的大小。企业的合理规模的确定应该以充分利用规模经济的利益为前提，确定的方法可以通过规模收益的关系分析来进行。
企业规模的理论确定：在经济学理论中可以将规模收益关系分为三类：即规模收益递增、规模收益不变和规模收益递减。描述这三种情况可以用企业生产函数来进行。假定一个企业的生产函数为：Q=ALα·Kβ，式中Q表示产量，A是一个常数系数，L、K分别表示劳动和资本（不考虑技术进步情况），α和β是两种投入要素的指数，当企业规模扩大时首先表现为投入要素的增加。假定两种投入要素扩大λ倍，那么企业生产函数变为：
A（λL）α·（λK）β=Aλα+β·Lα·Kβ=λα+β·Q
也就是说，当投入要素扩大λ倍时，产量扩大λα+β倍，因此有以下三种结果：
--当α+β=1时，投入要素的扩大与产量的扩大是同一比例的，即规模收益不变。
--当α+β>1时，投入要素扩大λ倍，则产量扩大λα+β倍，即规模收益递增。
--当α+β<1时，投入要素增加λ倍，而产量的增加却小于λ倍，即规模收益递减。
很明显，企业的合理规模应该处于规模收益不变的区间内。因为当规模收益递增时，说明产出水平尚未达到最优，规模的经济性尚未达到最高，企业有相当的增长余地；而当规模收益递减时，规模的增加使边际产出减少，扩大规模反而会降低效益。
理论方法可以提供一种思路，即通过判断规模收益的关系来确定企业合理规模：当企业生产规模收益没有达到最大时，可以通过扩大规模的传统方法使企业效率提高；当规模收益达到最大时，扩大规模已不能使效率提高，为了实现增长，企业可以另行新建企业，实现产品差别化或多样化经营；而当企业规模收益处于递减时，必须采取措施，防止出现“大企业病”以及最大限度地减轻“大企业病”带来的种种不利影响。实际上，企业管理规模的确定十分复杂，要考虑诸多影响因素。比如，企业的生命周期阶段。新兴中小企业往往显得比成熟期的大企业更具活力，这是因为从规模收益和利用规模经济利益的潜力上来看，中小企业比大企业更具有优势。再如，企业所在的行业，在采用大量资本化设备，而这些设备在生产规模较小时没有效率的行业，规模经济是十分显著的，像钢铁、汽车行业等，而在零售业中，规模经济相对要小得多。
第一汽车集团公司变速箱厂的规模决策：我国一汽集团变速箱厂于1989年10月建成投产，该厂生产的六档同步变速箱，是从日本日野公司引进的具有80年代国际先进水平的产品，然而该厂设计纲领只有6.8万辆，远远满足不了一汽集团装车的需要，成为一汽的“瓶颈”,其规模收益递增关系十分明显，该厂中心任务是扩大生产能力和规模。为此，该厂并没有按常规办法大量增加厂房面积、设备和人员等，而是配套应用了日本丰田生产方式的各项管理技术，以优化企业内部要素配置实现规模经济，成为国内第一个“准时化生产”专业厂。生产运行一年，在产品质量稳步提高的前提下，生产规模大幅度增加，日产能力达500-535台，相当于年产14~15万台，产品品种由一个基型发展到26个，生产工人比常规减少一半，人均劳动生产率增长1倍，单位产品成本相当于我国同类产品的二分之一。
三、围绕“增长”的主题而变化
--企业规模权变策略的核心
小企业发挥“小”的优势是为了实现增长，大企业解决“大企业病”同样是为了实现增长，所以说企业规模的确定问题是一个动态问题。在企业规模的变化过程中，企业将会一直面临着机遇和挑战，矛盾和冲突。小企业一开始的发展是迅速的，但是小企业同时也是脆弱的，一有风吹草动将会偃旗息鼓，美国弗吉尼亚大学教授拉尔夫和比加戴克曾作过一项研究，揭示了小企业特别是风险小企业失败率较高的情况，从总体上看，被研究的68个小企业都显示了一个令人吃惊的增长率--每年增长45%,然而这些企业却只有几家能保持三年或四年这样的继续增长。这些企业的市场占有率太小，发展势头太不稳定。所以小企业的增长不仅仅应表现在增长率上，而且表现在市场占有率和规模上。日本企业有一个共同特征，这就是把市场占有率作为企业发展的第一目标，它们认为，企业只有有了客户和市场，才会有持续的增长，为此它们追求规模经济，降低生产成本，采用一切有效的方法扩大企业的市场份额。
要保持企业的持续增长，需要解决很多重要问题，其中最重要的问题便是“人”.小企业发展中推进的力量是企业家本身，他的成功在于他对经营的投入与专心致志，他经常参与技术、产品、制造过程和分配渠道等各项工作，始终如一地深入到客户和职工中去。而大企业却不是这样，权力和知识通常遍及整个组织，而不是集中在一个人身上，这通常是大企业病的原因之一。因此，实现企业不断增长要使创业者的精神和直观技能一直伴随着企业规模的扩大。在这个过程中，企业的管理者要注重“企业文化”的建设，最大限度的发挥“霍桑效应”,提高职工士气，善于沟通和联系，注意组织中的每一个方面，使企业适应环境的变化，并把企业变化同企业目标，企业文化等有地地结合起来，只有这样，企业的不断增长才会成为可能。
本章案例：
“大企业病”与百人法则
--亚柯卡大力整治克莱斯勒公司
1978年，全世界发生石油危机，这使美国经济饱受冲击。克莱斯勒公司在这场危机中陷入了破产的边缘。1978年至1981年三年共亏损36亿美元，创美国历史上企业亏损的最高纪录。经济界人士当时认定，这家全美第三大汽车公司的倒闭厄运指日可待。正当此时，亚柯卡受命于危难之际，挑起了改组重建克莱斯勒公司的重担。
