CIMS是在1974年哈林顿博士提出计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing-CIM）的概念后逐步发展起来的。这是系统的思想在企业生产经营活动中最高境界的体现。虽然FMS以及各种自动化数控加工装备，使企业在提高生产柔性方面取得了实质进步，但它们毕竟都是单独建立起来的，相互之间的功能耦合并不紧密，还会产生各种系统间信息和数据不一致，重复劳动而降低系统功能的现象。而CIM以系统思想为背景，从整个企业整体出发考虑问题，因而可以获得非常理想的效果。目前CIMS已成为世界各先进工业国家争先研究和发展的技术。
CIMS的效益：1985年美国科学院根据对美国在CIMS方面处于领先地位的五个公司（麦道公司、迪尔拖拉机公司、通用汽车公司、英格李尔铣床公司和西屋公司）进行的长期调查和分析，认为采用CIMS可获得如下效益：
--产品质量提高200%~500%
--生产率提高40%~70%
--设备利用率提高200%~300%
--生产周期缩短30%~60%
--在制品减少30%~60%
--工程设计费减少15%~30%
--人力费用减少5%~20%
--提高工程师能力300%~3500%
（第三节企业规模权变策略
一、企业规模权变策略之一：
”双向协调“发展
（一）对企业规模发展总趋势的评估
在20世纪中叶之前，在企业规模问题上认为”大就是好“、”大就可以多得收益“的观念似乎是不容置疑的。但是，70年代中期以后，伴随着能源危机而来的西方经济危机，以及新技术革命的影响，人们的看法开始改变了。英国的德裔学者舒马赫在他的一部著作中揭露了西方大企业管理层次多、运转不灵、技术进步慢等弊病，认为现代生产是”大众生产而不是大量生产。“F·F·舒马赫：《小的是美好的》，商务印书馆1984年版。得出了”小的是美好的“结论。接着《第三次浪潮》、《大趋势》等书的作者也提出了类似的观点，他们认为，生产力发展的第二历史阶段，即工业化阶段已被第三历史阶段即信息阶段取代，企业规模的大型化、集中化趋势将停止，企业将出现分散化、小型化的新趋势。近年来上述观点已经广泛流传，受到了许多人的重视。
我们知道，企业产生以后，在生产组织和管理组织方面大体经历了四个发展阶段，即工场手工业时期、工厂工业时期、公司制时期和跨国公司时期。前三个时期企业逐渐集中化、大型化的趋势是很明显的。但是，到了跨国公司阶段，情况就复杂了。
确实，如上所述，战后小企业在某些部门如雨后春笋，日益增多，在社会经济中发挥着越来越重要的作用。美国自50年代以来，每年新出现小企业40-50万家，除倒闭和被大公司吞并的以外，每年净增的约有20万家。小企业1954年只有328万家，1975年增加到535万家，1981年又增加到581万家，90年代小型企业仍在增加。其他国家的小企业也发展很快。
但是，我们也应该看到，在小企业加速发展的同时，大企业的数目也在增加，大企业的规模仍在增大，企业集中的趋势并没有停止。
据统计，在日本，资本在10亿日元以上的大企业，1955年只有169家，1974年增加到1576家。在美国，工矿企业中资产在10亿美元以上的大公司，1953年只有3家，1958年为12家，1960年为29家，1970年为109家，1978年迅速增加到206家；销售额在50亿美元以上的大企业，1984年只有71家，1993年增加到104家；销售额在100亿美元以上的大企业，1984年只有32家，1993年增加到47家（见表6-5）。
表6-5美国大公司的变化
年份规模1984198719881993销售额50亿美元以上的企业718293104销售额100亿美元以上的企业32353747资料来源：根据美国《幸福》杂志公布的美国最大的100家工业企业的资料整理。
全球大企业的规模和数量也在增加。销售额在200亿美元以上的超级大企业，1988年全世界只有38家，1990年增加到51家，1991年增加到53家，1992年又增加到61家。销售额在300亿美元以上的超级大企业，1992年全球就有35家（见表6-6）。
表6-61992年销售额300亿美元以上的35家超级大公司
排
名公司名称国
别销售额
（百万美元）排
名公司名称国
别销售额
（百万美元）1通用汽车美132774.915西门子公司德5140.92埃克森公司美103547.016日产汽车日50247.53福特汽车美100785.617菲利普莫里斯公司美50157.04壳牌集团英、
荷98935.318三星公司韩49559.65丰田汽车日79114.219非亚特公司意47928.76工业复兴公司意67547.420尤尼莱佛公司英、
荷〖〗43962.67IBM美65096.021国家碳化公司意40365.58奔驰汽车德63339.522埃勒夫一阿基坦公司法39717.89通用电气美62202.023雀巢公司瑞
士39057.910日立公司日61465.524谢夫窿公司美38523.011英国石油公司英59215.725东芝公司日37471.612松下电器日57480.826杜邦公司美37386.013莫比尔公司美57389.027德士古公司美37130.014大众汽车德56734.128克莱斯勒公司美36897.029雷诺汽车法33884.933瑞典通用电气布朗-博韦里公司瑞
士30536.030本田汽车日33369.634阿尔卡泰尔-汤姆森公司法30529.131菲利普电气公司荷33269.735波音公司美30414.032索尼公司日31451.9资料来源：根据美国《幸福》杂志公布的世界最大的500家工业企业的资料整理。
综上所述，在现阶段，企业规模并不是呈单向的向小型化、分散化方向发展，而是出现了集中与分散、大型与小型”双向协调“发展的趋势。那种认为大企业的发展势头已经停止，大企业的优势已经消失的观点，是与实际情况不相符合的。对发达国家来说，大企业的数量和规模都发展到了一定水平，因此，在发展大企业的同时，应该充分注意中小企业的发展。
（二）”双向协调“--”大“与”小“的结合
既然现实中普遍存在规模经济，那么大企业的存在便是合情合理的，并且越来越多的中小企业正在成长为大企业。然而为了预防和医治”大企业病“实行‘大”与“小”结合的策略是必要的。在实践中这一策略已经有了很多种表现形式。一是化大为小，“大”中含“小”,在大企业内部建立相对独立的“公司中的公司”,赋予小公司更多的自主权，这些小企业同其他小企业一样，面对市场的变动而具有较大的灵活性和适应性。这些“公司中的公司”一般是作为利润中心组织起来，使整个企业即使规模不小但同样充满活力。美国德克萨斯仪器公司下设了90个附属小公司，而约翰逊公司也划分成了150个附属小公司。在这一策略运用过程中，要注意的问题就是切实做到“分权”.“大企业病”的出现很多与企业集权有关，有很多企业口头上标榜着“分权”,而实际上依然是集权，其效果当然不好。
“大”与“小”结合的第二种形式是在规模大的企业中注重吸收“小”的优点。首先“大”也要简单明了而避免复杂，例如为消除大企业信息传递过长的通病，一定要保持组织结构的简化，消除多余的中间层次，疏通渠道。美国纳科公司是一家资产近10亿美元的钢铁企业，它总共只设了4个管理层次，即工长或领班、部门领导、总经理和董事会，从而获得了很好的效果。其次“大”同样要注重质量，这里的质量不仅包括产品质量，而且包括从产品开发到售后服务各环节的质量。这也是任何成功企业一条公开的“秘诀”.彼得斯在对诸多企业进行了长期观察后得出结论说：用户都愿为更优的质量花较多的钱；提供优质产品的企业将生意兴隆；提供最优质量产品或服务的机会能鼓励企业中所有部门的人勤奋工作，总之质量是企业中压倒一切的工作。第三大企业要注重从“小”处着手，寻找企业的增长机会。许多大企业往往热衷于搞一些缺乏适应性的大项目，往往对一些小项目不屑一顾，这是很多大企业尝试失败的重要原因之一。大企业应该纠正“贪大求全”的思想倾向，避免陷入大规模行事的陷阱。
“大”与“小”结合的第三种形式是用“小”环绕“大”.用许许多多的中小企业与核心大企业建立起协作关系，以实现更大规模的生产经营。这种做法不同于以兼并方式形成的垂直多样化或综合多样化的做法，协作企业的独立性很高，可以灵活适应于核心企业以及外部市场的变化和要求，而双方在研究与开发、生产、质量管理和产品销售等方面又有密切的利益关系，有的甚至可以形成互相持股，合资经营等血缘关系。日本的大企业基本上采用这种形式。此外用“小”围绕“大”的另一层含义是大型企业发展中可以设置许许多多的风险型小企业，开展形形色色的创新活动，这是保持大企业持续活力的一种主要的方式。风险型企业投资少，规模小，失败率也比较高，如果一旦成功，收效却很大。美国通用电器公司早在80年代就推行这种作法，它创建了有15名专家组成的公司中的公司，脱离原组织系统相对独立地专门从事生物工程学的研究。国际商业机器公司也建立了7个类似机构，利用市场缝隙，为公司开辟具有很大增长潜力的新领域。
美国企业化“大”为“小”的策略：70年代的两次石油危机后，美国很多大企业染上了“大企业病”,为了医治“大企业病”,美国企业界掀起了一股化大为小的浪潮，很多企业设立了临时工作小组和任务小组，尽量保持小的组织单位。如美国销售公司和科尔库根公司、唐纳森、勒夫金以及通用电器、通用汽车等等。MCI公司是一家拥有19亿美元资产的电讯公司，80年代中期把公司分成了7个独立经营的分公司。把公司划小，为的是容易管理，做出决策更接近客户的需要。只有那些与政府、公司制度、销售网规划和设计以及财务有关方面仍由总公司负责管理。而分公司的组织及决策由分公司经理自行决定。该公司一个地区公司的新任总裁说：我们的问题是我们正在脱离顾客和职工，把公司划小有助于解决这一问题。
（三）企业规模呈现“双向协调”发展趋势的原因
企业呈现集中与分散、大型与小型“双向协调”发展趋势是生产力和生产组织形式发展的必然结果。主要原因是：
1.多样化、多层次的科学技术的发展
随着科学技术的发展，特大功率、特大容积、特高精度的动力、运输和生产设备日益涌现，这必然会促进生产和使用这些设备的生产企业也向大型化方向发展，如建立生产流水线、自动线使生产过程实现连续化、自动化。另一方面，科学技术也使某些技术设备向小型化方向发展，如出现了小型和微型电动机、柴油机和发电设备，小型精密机床，微型计算机等，这些设备都具有体积小、重量轻等特点。比如，有的超小型水电设备，重量只有60公斤、发电能力2千瓦。不久前美国一个工程师研制出一种超小型计算机，其体积是一个边长不到8厘米的立方体，它的运转功率为20瓦、允许温度为摄氏71度，可以管理16台每秒能处理800万个指令的微机并行运行。这些设备的广泛运用，使一些企业朝“小而精”、“小而专”的方向发展，从而取得了较好的经济效益，在某些部门和行业，其优越性甚至超过大型企业。
2.专业化协作的发展
在现代经济中专业化已经由“产品专业化”过渡到“零部件专业化”、“技术服务专业化”.因为现代工业产品，特别是机电产品结构十分复杂，许多产品由成千上万个零部件组成，比如，一部汽车有2万多个零部件，而一架B-747飞机所有零件多达450万个。这些产品都必须经过协作才能完成。一般作法是总装厂生产部分主要零部件和进行组装，它们的规模比较大，而一般的零部件则由许多中小企业来生产。
日本的丰田汽车公司，它是一个大企业集团，但是丰田汽车公司只生产汽车引擎、车体等30%的零部件，其余70%则由协作厂生产。丰田汽车公司只有10个工厂，而协作企业达1240个。其中240家工厂生产零部件，其余的1000家工厂为丰田公司制造机械设备、卡具等。美国通用汽车公司也有6000多家中小企业与之协作，日本松下电气公司向中小企业采购零部件的比率也达80%以上，日本柴油汽车工业公司甚至达到90%以上。
这样做的好处是：大企业不仅可以减少零部件种类的生产，集中力量主攻某些关键部件和建立流水线、自动线完成产品的组装，形成大批量生产；而且可以集中人力、物力、财力进行科研和新产品开发，加速产品的更新换代，提高产品的市场竞争力，取得好的经济效益。小企业虽然设备、技术比大企业要差，但是由于它们往往只生产一种或几种零部件，产品比较单一，技术专门，不仅有利于它们扩大产品的批量，进行大量生产，而且有利于它们在技术上精益求精，并有所突破。据美国商务部统计，本世纪科学技术的发展，有一大半是由小企业创造出来的。《美国经济考察》，中国社会科学出版社1980年版，第74页。据美国1978年4月《国会记录》所载，战后美国工业生产中共有61项基本发明，其中，45项是中小企业的科研成果。美国1978年4月《国会记录》，第5025页。可见，在现代生产中，由于分工协作的深入发展，大、中、小企业各有其优势，它们互相协作、互相依存、共同发展。
3.行业规模经济性的差别
随着分工的深化和科学技术的发展，工业的行业越来越多，各个行业企业的规模大不相同，这是由于：
（1）行业发展阶段的差别。行业在不同发展阶段，规模的发展趋势是不同的。一般说来，传统产业，包括电力、钢铁、汽车、机械、纺织等工业，由于发展历史较长，行业发展已经到成熟阶段，规模总是比较大些；相反，一些新兴产业，如电子、计算机、光纤通讯、生物工程、新材料等工业，它们还处在初创阶段，技术发展快，产品更新快，小规模经营更能适应技术和市场的变化。
