上述六条，似乎是妥协退让，示弱于人的下策，但后来的事实证明，柯尔不仅没有受到任何损失，反而获得了极大的利益。柯尔在与加纳政府交涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府。柯尔的主动退让，获得了加纳政府对他的好感。后来，加纳政府为了报答他，指定联合利华公司为加纳政府食用油原料的买卖代理人，这就使柯尔在加纳独占了食用油原料的买卖权利。在与几内亚政府的交涉中，柯尔表示自行撤出公司，这种坦诚的态度反而使几内亚政府大受感受动因而愿意挽留柯尔的公司，希望它继续存在。除此之外，柯尔在非洲各地都采用了退让策略，也获得了不同程度的利益。这样一来，在20世纪中叶兴起非洲独立运动的高潮中，其他一些欧洲公司都受到过不同影响，只有联合利华公司在实质上没有受到任何影响，不仅平安地渡过了这一难关，而且还获得了一定的利益。市场竞争中，同类产品抗衡，最容易导致企业强者胜、弱者败的结果，然而，弱者若能巧用同中求异、以退为进的战术，便能找到生存发展的捷径。
20世纪70年代，美国规模较小的里兰德电气公司与实力雄厚的西屋电器公司都生产汽油泵发动机，在西屋公司咄咄逼人的市场态势下，里兰德公司很快陷入困境。里兰德公司的决策者冷静地分析了“敌”我双方实力、发动机市场的现状及趋势，毅然决定放弃与“西屋”生产同一型号发动机的市场竞争，转而按用户的不同要求生产各种特殊用途的汽油泵发动机。这些发动机在结构、安装及通风装配方面各有特色，并设计了防爆用的金属硬壳，而“西屋”生产的发动机是标准和通用的，如另加防爆装置，其产品成本和价格都会高于里兰德公司的产品，并且型号单一，不能满足不同消费者的需要，这就自然让出了特殊的其他型号的发动机市场，从而使里兰德公司在同类产品的市场竞争中得以生存下来。“以退为进”，的确是克敌制胜的“杀手锏”，就连美国总统罗斯福当年摄取巴拿马运河的开凿和使用权，用的也是“欲进先退”之计。巴拿马运河最早不是由美国开凿。20世纪初，有一家法国公司跟哥伦比亚签订了一个合同，打算在哥伦比亚的巴拿马省境内开一条连通大西洋和太平洋的运河。主持运河工程的总工程师就是因开凿苏伊士运河而闻名世界的法国人雷赛布，他自以为这一工程不在话下，然而巴拿马环境与苏伊士有很大的不同，工程进度很慢，公司的资金开始短缺，于是公司陷入了窘境。美国早就想开一条连贯两大洋的运河。由于法国先下手与哥伦比亚签订了条约，美国在这一问题上十分懊悔。在这种形势下，法国公司的代理人布里略访问美国，向美国政府兜售巴拿马运河公司，要价1亿美元。美国早已对运河公司垂涎三尺，知道法国拟出售公司更是欣喜若狂。然而，美国却故作姿态，罗斯福指使美国海峡运河委员会提出一个报告，证明在尼加拉瓜开运河省钱。报告指出，在尼加拉瓜开运河的全部费用不到两亿美元。在巴拿马运河的直接费用虽然只有1亿多美元，但另外要付出一笔收买法国公司的费用，这样，开巴拿马运河的全部支出将达25000多万美元。布里略看到这个报告后大吃一惊。如果美国不开巴拿马运河，法国不是一分钱也收不回来了吗？于是他马上游说，表明法国公司愿意削价，只要4000万美元就行了。通过这一方法，美国就少花了6000万美元。罗斯福又用同一计策来压哥伦比亚政府。他指使国会通过一个法案，规定美国如果能在适当时期内同哥伦比亚政府达成协议，将选择巴拿马开运河，否则，美国将选择尼加拉瓜。这样一来，哥伦比亚政府也坐不住了，驻华盛顿大使马上找美国国务卿海约翰协商，签订了一项条约，同意以1000万美元的代价长期租给美国包括两岸各宽三公里的运河区。罗斯福成功地运用了“欲进先退”这种谋略，使美国只用了很少的代价，就攫取了巴拿马运河的开凿和使用权。
四、以敌为师，与敌双赢。
现代企业经营中，把对手当做敌人，把竞争当做生死较量的理念早已落伍。创新经营的企业家能师敌所长，与敌合作，达到双赢，从而极大地降低竞争成本，在互利互惠中获得竞争优势，拓展市场生存与发展空间。
1.师敌之长，取人之优。
在市场竞争中，不在于仅仅把竞争对象作为对手，进行通常的争斗，而是善于把竞争对手作为学习的榜样，吸取对手的长处及优点，在学习对手的基础上，发展壮大自己，最后达到“不战而胜”，超过对手，胜过对手之目的。（1）师敌之长需要把握的三个关键逆向经营中的师敌之长取人之优的方法的运用，需要把握以下三个关键：①全面地、充分地认识对手的长处。对方的实力和优势容易被认识，但经营理念与思想、创新思路和技术长处则不容易被认识。因此，需要通过深入透彻地调查了解，真正弄懂，从中发现对方的优胜之处。②剖析对方的优胜因素，从中寻找适合于自己方面的东西，找准之后认真研究，并实际地学习和吸收。当把“敌人”的长处真正学到手之后，“敌人的优势”也就消失了。③在学习敌人长处的基础上，再往前跨出一步，即在掌握了其优秀思想、原则和技能之后，再加入一些新东西，这就获得了超过敌人并战胜敌人的条件。师敌之长，取人之优是日本企业家惯用的策略，日本企业从中获得了巨大的效益和成功。现代市场竞争是一种双赢，把对手当做敌人绝难成为赢家。在20世纪40年代末，美国利用数控技术加工直升飞机叶片获得成功，紧接着又于50年代初研制出数控机床。对新技术十分敏感的日本人一见到有关报道就立即盯上了此项技术。从1952年起，他们千方百计地搜集有关技术情报，甚至把美国杂志上刊登的数控机床照片拿来用放大镜放大进行分析，逐步发现并掌握了数控机床的原理。他们又通过留学美国的学生弄到了数控机床的说明书。美国人花了二十多年时间取得的研究成果，日本人仅用几年时间就学到了。日本人并不以此为满足，而是“更上一层楼”，在美国人的基础上进一步研究，生产出了“群控机床”，并且把优于美国的产品打入美国市场。学习别人的长处，在别人研究的基础上稍微花些力气，便可以拿出超过对手的产品，进而在竞争中胜对手一筹。日本人深精此道。长期以来，利用各种手段获取别国先进技术，研制出世界一流产品，占据国际市场，使投资研究者劳而无功，使竞争对手甘拜下风，这是日本人在第二次世界大战以来长期坚持的经济谋略。在这个问题上，美国人深深了解日本人的厉害。据报道，在20世纪全世界29项重大发明中，美国人占据19项，可是，这些发明所获得的技术成果却大部分在日本生产出来。可见日本人学习之“虚心”和吸收别人长处之精明。据称，美国人不愿意长期当“义务教师”，不愿让日本人如此“学习”，于是，政府决定，限制日本研究人员接近美国尖端科技研究人员，并严禁日本人参加美国的电子计算机、复合材料等高级技术学会的讨论会等。这些限制使日本人更加“虚心”，他们不仅建立起庞大的工业间谍网，而且设有实力雄厚的情报分析机构。他们把成千上万经过严格训练的、具有一门技能的情报人员派往美国及世界各地，细心收集最新科学技术等情报，供国内选择、消化并转化为产品，使企业在国际市场的竞争中长期保持强有力的优势。日本人不仅学习欧美的先进技术，还学习美国的科学管理，他们甚至连中国共产党在企业中做政治思想工作的经验都“拿来”为自己利用。日本人“取人之优”的韬略可以说超过了其他任何民族，这种精神确实值得我们的企业界学习。（2）师敌之长，取人之优需要具备的素质师敌之长，取人之优并不是一学就能运用的，它的运用受企业经营管理者自身素质的制约，企业经营管理者必须具备以下素质，才能运用自如。应该消除夜郎自大、固步自封的思想，为了企业的生存和发展，甩掉一切包袱，承认自己的不足，睁大眼睛寻找别人的长处。要有专门人员收集有关信息，竞争对手或国外的同行不会把自己的“绝活”坦坦白白地亮出来，相反，他们总是把这些有价值的东西掩盖起来。因此，要想发现别人的长处，学习别人的优点，并不是很容易的事，这需要有专门人员进行收集、分析研究。在学习别人的同时，应该在学习的基础上胜人一筹，这样才可战胜对手。信息技术时代为许多懒蚂蚁企业家提供了点石成金的魔杖，冠群国际有限公司的王嘉廉就是这样的幸运儿。他从另一个角度，以另一种“取人之优”的方式从企业管理与经营的深层次里挖掘出一条成功之道。王嘉廉在1976年与三位同事，凭着一种产品和“技术必须服务商业”的理念，没有半分贷款和风险资金，创立了冠群。从一开始，王嘉廉就以学习和坚持美国微软公司的“不为技术而技术”的管理和经营的策略积极开发商业应用软件。用他自己的话来说，冠群公司的产品是“蓝领”软件，即企业在日常动作中都要经常运用的软件。迄今，美国《财富》杂志1000强企业中，有98%的公司都在使用冠群公司产品。自成立以来，冠群公司在过去12年中，每四年收益就要翻一番。公司1998年的收益较前一年上升17%,达47亿美元，成为美国仅次于微软公司的第二大独立软件供应商。据国际数据公司（IDC）称，冠群公司的收益在全球软件公司收益中排名第四。
2.化敌为友，你赚我赚。
