有效的危机处理手段对领导者而言，是不能不具备的。现实中，每个企业在长期发展的过程中都不会是一帆风顺的，随时都可能面临着各种类别的危机局面。而不同的危机处理方式，也会给企业带来截然不同的结果。因此，现代企业的经理人要想追求成功，就必须具备炉火纯青的危机处理艺术。
危机谋略1：危机管理进行时
危机管理必须随时进行。只有这样，才能保证反应及时，应对有效，以避免经理人因时间仓促而作出不科学的决策。
1把握危机管理的周期
危机管理，是指危机发生之前，企业先做好预防和准备工作，尽量减少危机发生的可能性；而当危机发生时，可以采取有效的措施来控制和解决危机，操纵整个局势而不是让局势左右企业，从而使影响企业生存发展的危机，变为企业不断发展的机会，以保证企业的长期稳定发展。
通常情况下，危机管理的周期，可以分为以下四个阶段。
第一阶段：危机的初期。危机初期的主要现象是各种消息模糊不清、谣言四起、前后矛盾，造成社会公众对企业的误解、偏见，甚至敌视。而在这一时期，经理人及公共关系人员还没有介入具体的危机抢救工作，只是刚刚开展危机沟通计划的程序。
第二阶段：危机稳定期。进入这一时期后，危机的真相基本上公诸于众，企业和社会公众都比较清楚到底发生了什么。而且，企业也已经开始采取一定行动，经理人及公共关系人员已将相关资料分发给新闻媒介，各种谣言不攻自破，消息渐趋稳定。
第三阶段：危机抢救期。这是危机发展到顶峰的时期，也是公共关系人员采取行动进行抢救的关键时期。此时，经理人应指挥公共关系人员设立“单一信息发布中心”，及时向新闻媒介和社会公众发布危机抢救工作的最新消息。在发布各种消息时，一定要坚持“公开事实真相”的原则，以避免新闻媒介和社会公众的猜疑。
第四阶段：危机的末期。危机抢救工作即将结束，企业经理人及最高管理层和公共关系人员，还需要开展一些具体的工作，妥善处理危机后事和安抚人心。同时，公共关系人员还应对危机发生的原因进行调查，写出详细的调查报告，并提出防止危机重演的计划与具体措施。
从公共关系的角度来看，危机管理主要应做好三个方面的工作：一是预防，即在思想上做到防患于未然和居安思危。二是准备，即成立一个由企业最高领导（经理人）、人事部经理、业务部经理和公共关系部经理组成的危机管理小组，全面负责拟订危机沟通计划和危机的处理。三是行动，即应对新闻媒介及有关人士发布信息，做好与各类社会公众的公共关系工作。
2经理人处理危机的能力
经理人处理危机的能力包括很多方面。主要有危机监测能力、危机预控能力、危机决策能力和危机处理能力四方面。
（1）危机监测能力。
即应用预测技术对未来发生危机的可能性及其危害程度进行估计的本领和能力。是一种对危机的现象、先兆和起因进行严密观察，并对所获信息进行处理和评价的能力。
危机监测能力从组织及其环境中获取有关未来危机的零星分散的信息，经处理后转换为未来危机爆发的可能性和危害性的系统评价。
（2）危机决策能力。
即在危机评价的基础上，经理人对是否发现危机警报，是否宣布进入紧急状态进行决策的本领和能力。这是危机处理能力的核心，危机决策的正确与否，危机处理能力的强弱将会对整个领导过程的日常工作与管理活动产生重大的影响。
首先，发出危机预报必然打乱正常的工作秩序，紧急动员人力、物力、财力并投入反危机活动中。如果危机没有爆发，那么为此而耗费的人力、物力、财力则是决策失误的代价。其次，如果面临危机而没有发出预报，仍以常态管理方式进行危机预控，那么一旦发生危机，就会措手不及，甚至带来灾难性后果。
（3）危机预控能力。
即经理人根据危机监测的结果对可能引发危机的各种因素采取预防措施，控制危机爆发的本领和能力。它是一种前馈控制全局能力，而不是反馈控制全局能力或现场控制全局能力。
有效地预防和控制危机爆发的关键在于建立一套由专职队伍和兼职人员所组成的危机监控系统。但是，经理人也应当采取和实施一些行之有效的方法来加强自身的危机预控能力。比如，可以采取分级管理法；可以通过将预控措施按规模大小分成若干类，事先规定各级负责实施的规模，包括由中层和基层管理和下属组织力量实施，使大量的小措施得以及时、迅速的贯彻执行，领导者就可以集中力量于重要措施的实施，从而提高危机预控活动的效率。
（4）危机处理能力。
即经理人在危机爆发阶段和持续阶段为减轻危机的危害而按照危机处理计划对危机直接采取处理措施的本领和能力。
为了有效地处理危机所造成的危害，领导者应实施及时的隔离措施，控制和消除危机。在危机发生后，首先应该对有关人员和危机本身实施隔离，阻止危机的蔓延，并找出主要危机，从而控制和消除整个危机。另外，如果危机发生的后果很严重，则应及时采取措施维护组织和领导者形象并总结经验教训，达到改进或提高组织和领导者管理自身危机能力的目的。
3把握危机处理的原则
除了遵循基本程序外，经理人在应对企业危机时，还必须把握危机处理的原则。只有这样，才能尽快平息危机，消除危机，迅速恢复企业常态。
（1）积极主动的原则。
一旦危机产生就必然需要处理，不管其性质、类型和起因，都要求经理人应该首先把责任承担起来，马上进行处理。
即使起因在受害者一方，也应该首先消除危机事件所造成的直接危害，以积极的态度去赢得时间，以正确措施赢得公众。不应一开始就采取消极、被动的态度，追究责任，多方面埋怨，推诿搪塞。这样既浪费了时间，还可能使危机处理无从谈起。
（2）如实宣传的原则。
危机处理要实事求是，如实宣传，切忌假宣传、乱宣传，如实宣传就是要靠事实说话，真实是理解的钥匙，事实胜于雄辩。
危机发生后要如实地与公众沟通，并主动地与新闻媒介取得联系，公开事实真相，避免小道消息流传，以讹传讹，从而避免公众的过分恐慌，使公众和新闻界不去“估计”和作出缺乏现场感的“分析”。
（3）富有创造的原则。
创造性工作是做经理人的一个基本要求。在处理危机时，渗透着创造性，其结果往往是“旧貌换新颜”，有时甚至还会出现一个出乎人们预料的美好结局。
从本质上看，所谓创造性策略就是在设计危机处理方案时，在充分考虑各方面的条件和因素的前提下，因人、因地、因事制宜，从而使社会、公众以及组织能从中受益。
（4）情谊联络的原则。
情谊联络原则，主要是为了弥补、强化组织与公众的情感关系。有的因生疏而造成的危机事件中，直接利用情谊联络的方式，就可以达到消除危机、增进友谊、发展感情的目的。
公众都是有感情的人，公众情感是在对组织和领导者的评价和情感体验基础上形成的，具有重要的行为驱动作用，是公众理解和支持领导者和组织的动力源泉之一。在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理怨怒。因此，在处理中经理人不仅要解决直接的表面的利益问题，而且要根据人的心理活动特点，采取恰当的心理情谊策略，解决深层的心理、情感关系问题。
（5）超前行动的原则。
这一策略就是指领导者要通过经常性的调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测出将要遇到的问题以及事件发生后的基本发展方向和程度，从而制订多种可供选择的应变计划。
这是因为，危机性事情往往具有潜伏性的特征，但许多事情还是可以预测的，只是不知道会在什么时间、什么地点爆发罢了。所以，对一切有显露的问题要积极采取措施，及早作出处理，将危机扼制在萌芽状态。对没有显露的问题也要细心观察，做好防御，以便在问题显露时作出快速反应，努力减少危机造成的损失。
（6）勇担责任，注重后效的原则。
危机处理中最重要的原则就是勇担责任，千万不能推卸责任，置公众利益于脑后，那样只会搬起石头砸自己的脚，使危机状态更加严重，甚至出现不可控的局面。
同时，危机处理要注重后效。这是指既要着眼于当前危机事件本身的处理，又要着眼于组织良好形象的塑造。不能采取头痛医头、脚痛医脚的权宜之计和视野狭窄、鼠目寸光的短期行为，而要从全面的、整体的、未来的、创新的高度进行危机事件的处理。因为危机与机遇并存，所以，危机处理时必须努力取得多重效果和长期效益。
4讲究处理危机的策略
通常，从处理危机事件的一般过程来说，领导者应重点掌握以下三个方面的方法与艺术。
（1）迅速控制事态。
突发事件发生后首先要做的就是防止事态扩大。这既是关系整个事件处理成败的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。若要使整个事件妥善地得到解决，必须千方百计地控制住事态，使其不再继续扩大和升级，由热变冷，由大变小，由强变衰。
为达此目的，企业管理者必须因地制宜地采用以下几个控制策略：
一是心理控制。任何突发事件，不论其性质、种类如何，都将给群众的心理产生震动和压力，从而在群众中产生思想混乱，引起突发事件的态势不断扩大。他们既不知道得事件的性质及其起因，更不知道事件发展的趋势，处在强烈的恐惧、焦躁和冲动之中。处理不好，人们的心理及其行为很可能向不利于事件的妥善处理方向发展。因此，稳定员工情绪又成了领导工作的首要任务。这其中，领导者的行为影响力和转移员工的注意力，是两种非常有效的策略。
二是釜底抽薪。其一是弱化对方的内聚力。这种办法适用于有组织的社会事件。其二是论理缓解气氛。即申明大义，晓之以理，示之以害，揭露少数别有用心者，教育团结大多数群众。其三是组织控制。总之，迅速控制事态，要快、稳、准，并富有理性。对突发事件处理得越早越快越好。
（2）准确找到症结。
控制事态并限制其发展仅仅是一个开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并且透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。因此，必须采取一切可能的措施和办法，迅速而准确地找到事件的症结。
一是收集事实资料。事件的原因和本质，隐蔽性较强，一般人是不能一下就能看得出来的。只有大量地收集事件的各种现象，才能从中分析出事件的原因及实质。所以，企业领导者必须在超常的情况下进行超常的思维和动作，运用一切可以运用的手段，从而有效地把握大量的现象与事实材料。一般可采用：公开调查法、隐蔽调查法、间接调查法等三种有效策略。
二是确定事件的性质。这是处理危机事件的重要基础和依据。因此，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作，必须下大工夫。首先，决策者要组织有关人员全面地认识事件的各种现象。其次，在全面掌握和认识事件各种现象的基础上，认真分析和认识各种现象间和现象背后的因果关系。再次，在把握各种联系和关键的基础上，通过认真地比较和筛选，认准制约整个事件的根本矛盾。
三是制定总体措施。在弄清楚事件经过和确定事件性质后，最重要的是要作出处理事件的总体方案。提出决策方案，应注意三个问题：一是必须具有针对性和可行性。突发事件的处理，对决策者的素质和能力的要求特别高，不允许决策再出现失误和漏洞，也不允许在执行过程中软弱无力。二是在抓主要矛盾的同时，注意总体配合，综合治理。不能此抑彼起，零敲碎打。三是要进行多种方案选择，做多种准备，不能简单从事。
（3）果断解决问题。
在这个阶段的操作指挥，应注意解决问题。
一是周密组织。组织指挥关系着整个战役的协调运作和效果的显现。组织指挥失利，不但不能很理想地解决问题，而且容易引起新的事端，绝不能掉以轻心。因此，要做到班子的思想高度统一，同心同力，一致对付突发事件；要层层落实责任，人人承担责任，各司其职，各负其责；领导者一定要总揽全局，头脑清醒，坚定有力，既不因局部的优势和胜利而忘乎所以，也不因局部的失利而焦躁冲动。
二是抓住关键。抓关键和抓主要矛盾是处理问题的胜利之本。抓住关键，整个危机的应对就有了主动权和获得全胜的要件。因此，管理者必须抓住主要矛盾和关键部位。首先，对于关键问题的解决，必须事先周密研究实施方案，集中优势兵力去攻克难关。其次，对于社会政治性事件，首先必须全力解决，控制其首要人物。自然灾害类事件，要全力抓住薄弱环节和关键部位，保护重要资财。最后，找准突破口。抓关键环节，有时需从关键部位入手，单刀直入；有时则要从其他部位入手，迂回作战。
三是圆满善后。善后工作也是处理危机事件的重要组成部分。善后工作做好了，才能说事件圆满地解决了。否则，不仅使一些问题久拖不决，而且可能会再度发生新的危机。处理善后工作，最主要的是要做到以下三件事：一要认真找出工作中的缺点，并从根本上采取措施认真改进；二要深入群众做好思想工作，既要团结、稳定大多数，又要切实解决实际问题，调动起群众的积极性；三要总结突发事件的教训，堵塞漏洞，查找原因，努力消除不安定因素，使以后不再犯同类错误。
5常见危机处理方法
任何企业有朝一日都可能陷入危机之中，如美国强生公司的蒂莱诺尔灾难性事件，联邦碳化物公司的博帕尔事件等。最近的调查表明，70%的世界500强企业都曾遭遇过危机，而且其中20%的经理人都采取过危机管理行动。许多企业的董事会对经理人的要求之一便是具有危机管理能力。
经理人必须面对的危机主要有：企业失去关键性人物、受到自然灾害、面对敌意接管以及营销方面的危机。下面以现代企业失去关键性人物的危机管理为例，来介绍危机的处理方法。
一个人的才能、智慧和品格，对于一个企业的兴旺发达是非常重要的。在企业中，尤其在中小企业中，失去一个关键性人物，必然会给企业带来不幸，甚至危及企业的生存。王安公司由盛而衰，其主要原因之一就是公司的创业者王安的离职。这证明了关键性人物对公司生存发展所起的重要作用。因此，经理人应该尽量估计到各种可能出现的情况，并采取相应的对策，尽可能减少失去关键性人物而产生的冲击，使损失降至最低。
具体而言，当企业面临此危机时，可以采取如下措施，从而最大限度地降低损失，保证企业的安全。
