管理者必须了解，不可以真正乱来。凡是存心要乱，结果必然失败，可以说无一幸免。管理者的乱，是透过感性的活动来打动大家的心，先求心连心，再求手拉手、肩并肩，才能够发挥高度的变动性，在灵巧变化中，分工合作，圆满达成目标。
“乱”字很不好听，我们改用“情”字。“情”是人之常情，与生俱来，是人性的一部分。实施人性化管理，不可不重视对“情”的把握。
“情”是情感，有情感就有冲动。冲动起来，往往很难用理智来控制，显得十分可怕。但是，冲动也是行动的重大支持力量，有冲动力才有努力以赴的可能。
冲动具有很大的盲目性，这是令人担心的。不过，我们又希望成员好好地表
现，缺乏冲动似乎就不起劲。
当然，最佳状况是：又冲动又不盲目，亦即直接冲向目标。可惜这种情形殊不常见，因为这种人必须具有高尚的道德修养，单凭专精的知识和高强的能力，是做不到的。我们不能一方面不重视道德修养，不相信良心的价值，一方面却一厢情愿地要求成员理智地敬业。
如果可能的话，我们老早就放下心了，用不着一直到今天，还批评中国人如何如何不专心、不合作。
冲动多半是盲目的，而人有情感，又容易冲动，所以有人的地方，就必然有乱象，根本用不着害怕，更不必硬性加以束缚。
９。动之以情，让大家不知不觉地冲向既定的目标
管理者必须善用成员的行动，让大家不知不觉地冲向既定的目标。“动之以情”，便成为管理的先决条件，亦即以“情”做管理的诱导台，比较软性，更合乎人性。
情便是人情的趋向，顺着人情的趋向来管理，阻力最小，冲动力最大。难在它可以为善，也可以为恶。诱导为善则善，诱导为恶则恶。何去何从，则是管理者的真本领，可以说是中国功夫在管理上的表现。
人而无情，何以为人？没有情感的人，怎样去管理别人？又怎样接受别人的管理？
“情”会“乱”，令人望而生畏，但是，去得掉吗？果真去掉了，不是更加可怕吗？情的人，敢和他共事吗？无情的人，敢和他合作吗？无情的人，会领情吗？会守法吗？会讲理吗？
西方人一直到现在，还很少谈及情的管理，而中国式管理不但不怕情，反而善于把情当做诱导台，这一种特性，不必故意忽略，也不能不予重视。情是中华文化的特质，失去它，还谈什么中国式管理？岂非形存而实亡？
乱得有理就不必害怕
旧金山有中国城，也有日本城。前者给人的印象似乎又脏又乱，但是生意兴旺，财源广进。后者既整齐又干净，可惜人潮不如理想，显得不够热闹。
脏是不好的现象，亟须全力改善。乱得有理，就不见得不好，值得适度保持。 以书店为例，把一堆书掀得零乱，马上引起顾客的青睐，围观选购，成为促销的一种手段，也是销售管理的一种活动。现代年轻人的头发，看起来很凌乱。实际上大多经过一番细心的处理，使其乱得很自然，亦即乱得有理。
１。管得乱七八糟，居然年年赚钱
学管理的人，常常觉得很奇怪，某些公司，管得乱七八糟，居然年年赚钱？而有些公司，管理十分上轨道，员工却纷纷跳糟他去，问起原因，竟然是气氛太单调乏味，缺乏变化性，实际上则是没有什么人情味，留不住人。
中国人的工厂，很少“停工待料”。美国人的工厂，却将“停工待料”列为工厂最大浪费的原因之一。美国人那么重视管理，为什么还会常常停工待料？他们可能找不出真正的根源，我们旁观者清，不难看出症结在于“是非太分明”。
美国工厂，一旦发生停工待料的情况，必定追究责任，结果当然是采购人员的错失，因此指责、处罚，甚至更换采购人员，下次照样出错，再度造成停工待料的浪费。
中国工厂，万一发生停工待料的情况，老板哪里需要追究责任？一想便知道是采购人员的过失，于是毫不犹疑地指责采购人员，为什么不能适时进料，造成如此可怕的错误？骂得采购人员脸红耳赤，无言以对。
生产单位机器状况良好，人员状况也正常，原本没有什么错误。生产主管看见采购人员挨骂，忍不住想笑。不料老板转过头来，同样毫不犹疑地责备生产主管：“有没有料可以用，你应该最清楚，为什么不会去催？只会坐在那里等，如今没有料可用，大家比较轻松是不是？看来你也是没有良心。”
有错、没错一齐骂，不是很乱吗？然而骂到大家心里害怕，反而不敢大意，减少停工待料的浪费。这种“连坐法”，会不会由于是非不明而影响管理的成效呢？
西方家庭，每当小孩子吵架的时候，父母总喜欢扮演法官的角色，判明谁是谁非。假定弟弟错了。要向哥哥道歉。反过来哥哥不对，这时身为哥哥也没有用，照样要向弟弟说对不起。西方人为求是非分明，把兄弟之间的长幼有序置之一旁。只问是非，简直不理会辈分。
中国家庭，遇到小孩子争吵打架，父母很少立即盘问谁是谁非，总是先罚他们面壁站立，说是“一个巴掌拍不响”，弄得兄弟俩气愤之余，都笑了起来：“对，对有什么用，还不是被罚站？”
这种看起来是非不明的家庭，教养出来的孩子，长大以后，当然容易适应看起来同样没有是非的连坐法。
然而时代不同了，现在化的中国家庭，父母或者父母的一方已经决心改变管教子女的态度，仿效西方父母那般是非分明的法官断案态度，不知道有没有替自己的子女想一想，究竟是对他们好呢？抑或害苦了他们？
２。动而不乱
中国人非常重视是非，但是非分明的主管往往掉入“众叛亲离”的悲惨陷阱，原因是“是非难明”，加以中国人十分机灵，很容易用“投其所好”来欺蒙主管，使主管“用不明的是非来判断是非”，因而造成“所谓忠不忠、所谓贤不贤”的“颠倒是非”，徒然“亲者痛、仇者快”，“明明不是坏人，却把大家害惨了！”
管理者应该是非分明，但是，先决条件则是真的分清是非，否则众人敢怒不敢言，势必怨气冲天。有朝一日，敢怒又敢言，后果更加不堪设想。
依据我们的阴阳文化，总裁最好不要一开始便坚持“要是非分明”，或者“不要是非分明”。两者任选其一，已经是西方二元论的思考方式，很难切合中国社会的实际情况。我们的态度是“应该是非分明的时侯，当然要是非分明；无法是非分明的时候，怎么敢说是非分明。”
总裁务须小心谨慎，因为这种变动性的态度，很容易招人议论，认为根本缺乏标准，简直是自由心证，而且爱怎样就怎样，那里还有制度可言？ 这就是中国人不得不“乱”的苦衷，大家都善变，自己也不得不变，而一变又好像很乱，是不是如此？各人心里有数。
“乱得有理”其实便不是“乱”，我们换一种说法，称为“动而不乱”，会不会动听—些，听起来也安心。动而不乱表示动得有道理，而非乱动。“动”是必要的，不动什么工作都完成不了。动得有理，看起来就没有“乱”的感觉。管理的效果，即在“使组织成员动而不乱”。分工合作得有计划、有目标，便是动而不乱。但是，中国人很容易“看自己是动，看别人在乱”，所以在心理上，应该有“就算再乱，也乱得有其道理”的雅量，比较能够以平常心来对待他人。
孔子说：“可与立，未可与权。”“立”指“坚守常规”，“权”为“详察情势的利害而权宜应变”。“可与权”难于“可与立”，因为用来“立”的，是“不易的经”，亦即“有形有迹，具体可见”的“常规”。而用以“权”的，则为“没有定形，随时变迁”的“合理变更”。对于某些确定事项，管理者当然要依照不易的常规来处理，不可以任意改变。至于那些不确定事项，管理者必然要因时制宜，采取合理的权宜措施。由于不确定事项往往多于确定事项，因此管理者常被认为“位置愈高，愈喜欢变来变去”，看起来很“乱”。如果把这个道理解说清楚，大家明白原来是这回事，比较容易接受“乱得有理”的事实。
乱得无理要依法来管
管理必须制度化，所以一定要有制度。问题是“什么叫做制度？”用现代社会科学的行动论来看，制度是“组织成员所内化了的各种规律”。意思是说，这个组织内的各个分子，在人与人的行为之间，都一致认为应该如此，才能够得到大家的认同。这些公认应该如此的规定，便是制度。只有大家都尊重的制度，才是真正的制度。
１。制度是“动而不乱”的标准
任何组织，都离不开分工合作，制度正是组织成员分工合作的基本规范。没有制度，就失去“动而不乱”的标准，根本没有办法分辨究竟是“乱中有理”还是“乱得无理”？虽然说“制度”本身也具有相当的变动性，毕竟有其不易的常规，不容忽视。
制度如此重要，我们也十分重视。任何组织，必定有其制度。然而，到处都抱怨没有制度，或者不够尊重制度，这又是什么道理？原来制度要得到大家的认同，才能够获得普遍的尊重。一个组织，如果从外面搬来一套制度，就很难获得大家的认可。再扩大来说，组织所建立的制度，若是不能配合大环境的文化，恐怕也很不容易得到成员的肯定。
人类学者已经指出：生产落后的民族，要想改善生活条件，必须在尊重和维持其固有的文化系统之下，逐渐接受科学知识和工艺技术，才能够安稳地走上进步的路程。管理当然也应该在承袭我们民族文化中的基本观念，依据当前的实际需要，逐步建立组织成员所能认同的制度。
２。依据成员的成员的基本价值系统建立组织制度
我国固有文化，在科技方面，远比西方人落后。传播界在报导科技发展的时候，称呼欧美各国为先进国家，相信大家都能接受。但是一再扩展的结果，在各方面都认定欧美比我国先进，未免过分轻视自己。有些人批评传统的谦虚足以损害自尊，如今样样自认不如西方人，对于新生代的民族自信心，恐怕为害更大。
从周秦到清末，漫长的两、三千年，我国已经发展出一套相当特殊的健全制度，很灵活而有效地长期维持其一贯性。对外来文化的因应，也颇能恰如其分。， 清末以来，我们失去“持经达权”的“以不变应万变”机能，由于西化过程太急太猛，固有文化系统难以适当顺应，造成一大群失去向心的个人，既看不清楚自己的价值系统，惟有信口嘲骂，形成“不懂的嘲笑懂的”。偏偏“懂的又说不过不懂的”，以致是非不明，大家都把它当做“转型期”，说起来心里比较舒坦。然而转型期太久，就不能称为转型期，转了那么久还转不出来，令人怀疑到底有没有在转，更叫人担心的是：究竟转对了没有？
组织要建立制度，必须肯定成员的基本价值系统，依据大家能够接受的基本观念，才能获得大家的支持，发挥应有的力量。
总裁应当有远大的理想，希望把组织成员带向一个更为美好的境地。但是，过程的合理化，则是理想能否达成的主要症结所在。第一，要顺应大环境的价值观念，使成员得以接受。第二，逐渐潜移默化，调整成员的想法。最后才提出理想，使大家心悦诚服地认同。
３。 中西方对于“法”的观感不同
制度可以说是“法”的具体化。中西方对于“法”的观感很不一致，也是管理者应该明辨的。往昔在罗马，老百姓要求立法，而统治者一再拒绝，不肯答应。在中国刚好相反，统治者自动立法，却遭到一部分人士的反对。
依据史实，我国过去的“法”，一向赋予老百姓相当多的权利和自由，无论信仰自由、职业目由、言论目由、结社自由，都用不着去争取。以致我们对于权利和自由，向来不如西方人那么热烈地强调和关切。
中国人的观点，“法”只是道德规律的一种辅助工具。道德修养良好的人，似乎不需要用法律来约束。由于防止道德修养不好的人，做出违反道德的事情，几乎以刑罚作为法律的主要内容，使得我们产生“法是约束坏人的，好人可以不去管他”的错觉。
西方的法律，从罗马法开始，就具有独立的地位，并不是道德规律的辅助工具。他们认为权利是属于个人的，而法律正是保护个人权利的工具，所以罗马法最发达的部分，不是刑法，而是责权法，尤其是契约法。使得整个西方社会，十分重视彼此之间的权利义务，对于人与人之间的相争，锱铢必较，并且毫不留情。
现代中国人，当然不可能完全保留固有的法律观。工商社会，债权、契约愈来愈显得重要。我们不能不从义务观点转移为权利观点，因此到处都有人在提醒
我们：不要让自己的权利睡着了！
然而，当一个人开始注意他的权利时，我们是否也希望他不要忘记他自己应尽的义务？组织成员，如果保留原有“知足，安分、守己”的价值观念，我们是否希望他继续维持下去？答案应该都是相当肯定的。
我们的两把刷子，一把建立在伦常关系上面，另一把则建立在法律关系上面。凡是以伦常关系为主的成员，多半比较重视道德修养，我们只要适当地给于尊重，大致都能唤起他们的自律，使其自动自发，依据制度而办事。至于那些不知自爱、不能自律的人，我们当然也不能任其破坏法纪，因此依法惩罚，也是不容姑息。
依中国人的习惯，法是用来实际施行的，不是用来挂在嘴巴上说来说去的。中国人不是不知法，更不是有意违反法律。中国人只是在法律抓不到他，或者可能不抓他的时候，才斗胆玩法。
请问中国人守法吗？答案是：要看会不会被抓着？一定被抓，跑也跑不掉的时候，中国人那里会那么傻瓜，去做违法、犯法的事？若是根本抓不着，或者大概不会抓，乃至于就算抓着也不会怎么样，中国人便会大胆地冒险一番。
所以法的重要性，一在合理，一在切实执行。不合理的制度，大家不容易认同。中国人不愿意明目张胆地反对，却全都心里有数，甚至不把制度放在眼里。等待依法处置时，再理直气壮地提出辩解。如果制度根本没有切实执行，不过说说而己，那就让它若有若无地存在着，反正不发生实际作用，何必激烈反对？
４。制度是否有效取决于是否“得人心”
中国式管理，制度有没有效？大家能不能认同？几乎决定在“合理”这一标准上面。合理的制度，就算少数人有意破坏，也可以强制执行，用不着顾虑。不合理的制度，必须设法调整，否则一意孤行，势必众叛亲离。
由于合理与否，实际上很难说，所以能否得到大家的认同，取决于“得人心”与否。可见“得人心者昌”，便是合理不合理的象征。得人心，大家高喊合理；不得人心，就乱叫不合理。我们再怎样倡导“法治”，也无法摆脱“人治”。最好是“寓法治于人治”，因为“法”毕竟由“人”制定，由“人”执行。
总裁希望制度有效推行，必须尽量少说规定如何如何，以免愈说得多，大家愈怀疑原来制度对管理者有利，怪不得天天强调，要大家遵守制度。管理者把制度放在肚子里，当做腹案。嘴巴上说情，才能得人心、好办事。有些人误认为这种做法，不是讨好，便是虚伪，其实都不是。真正的中国功夫，便是既不讨好，又不虚伪，却能够得到大家的心，这才叫做“艺术”。
和好而不讨好，圆通而不虚伪，管理者存心诚正，一心要大家共同遵守制度，因为任何成员，如果乱得无理，即须依法处置。但是，去做就是，说那么多做什么？用实际行动，依法去管那些乱得无理的人，才合乎管理的要求。
