其次，在推广上想尽办法和商务通拉近距离。名人专往商务通热闹的地方钻，商务通在哪里搞产品推介会，名人就在哪里搞新闻发布会。一句话，黏定你了。在广告上，名人更是紧贴商务通，商务通的广告语是“呼机-手机-商务通，一个都不能少”，名人马上就打出广告“呼机换了-手机换了-掌上电脑也该换了”。商务通虽然光火，却也无可奈何。商务通推出“连笔王”，名人马上推出“智能王”。
最要命的是，名人率先挑起战争，发起“价格战”，宣称PDA市场进入了价格战时代。包括商务通在内的其他厂家一开始抵制，但很快就招架不住，不得不加入了价格战行列。
战争还未结束，名人就在中央电视台的《经济半小时》栏目做了一次公关宣传，通过媒体讲了一个故事，说商务通曾经是名人的代理商。通过这样一个新闻由头告诉消费者，名人应该虚心地向商务通学习营销，名人不会营销，而商务通应该虚心地向名人学习技术，因为商务通没有技术。但是消费者买的不是营销，而是技术。PDA市场的技术含量本来就不高，技术问题一直是商务通的软肋，商务通哪壶不开，名人就故意提哪壶。与此同时，名人还煞有其事地向商务通发出结束价格战的公开信，实际上价格战就是名人挑起的。
结果，名人一夜之间名声大噪，市场占有率超过商务通3%。
锁定第一品牌，就能从众多竞争品牌中脱颖而出，成为第二品牌--至少在消费者看来是这样的。
可见，确立一个强大的竞争对手是我们自身快速成长的不二法门。在市场营销的竞争中，竞争者就是你的敌人，市场与消费者就是要占领的阵地。面对竞争对手，我们必须与之对抗，通过打击对手来发展自己，因为正视敌人才是我们力量的源泉。
强大的对手能够让我们发挥出所有的潜能，对手越强大，战斗的报酬就越丰厚。击败弱小的敌人，不如输给强大的对手，因为即使失败，我们同样可以获得同情和尊重，为下一场战斗赢得舆论。这恐怕就是“亮剑”中除精神含义之外的营销学价值。
此外，在营销战中，一定要明确划出与对手的界线，并将与对手之间的差异加以夸大，这是对自己品牌进行准确定位的最方便也最有效的途径。
毛泽东在《被敌人反对是好事而不是坏事》中说：“对我们来说，一个人，一个党，一个军队，或者一个学校，如若不被敌人反对，那就不好了，那一定是同敌人同流合污了。如若被敌人反对，那就好了，那就证明我们同敌人划清界限了。如若敌人起劲地反对我们，把我们说得一塌糊涂，一无是处，那就更好了，那就证明我们不但同敌人划清了界线，而且证明我们的工作是很有成绩的了。”毛泽东：《被敌人反对是好事而不是坏事》，北京：人民出版社，1975年12月。
与此同时，成熟的品牌都善于利用对手的弱点，将营销道德化，把公众的注意力牵引到对手那些不道德的方面上去，利用对手的空隙组织兵力，迅速发展壮大自己。在对对手的传播攻击中，利用战争的言辞，可以鼓舞士气，提高议价的筹码。
因此，我们着实应该感谢我们的对手，是他们给了我们运作的空间、腾挪的余地。有了对手，我们的营销就有了方向，有了选择，我们可以让他们互相残杀，也可以与其中一方结盟，如此等等。如果没有了对手，我们就无法正确地认识自己，更不知道我们的未来将通向何方。
二、中国式营销的两个导向
毛泽东领导的早期红军队伍在人力、物力和财力上都不充足。“中国红军产生于第一次大革命失败之后，从游击队开始，不但处在中国的反动时期，而且处在世界上反动的资本主义国家在政治上经济上比较稳定的时期。我们的政权是分散而又孤立的山地或僻地的政权，没有任何的外间援助。革命根据地的经济条件和文化条件同国民党区域比较是落后的。革命根据地只有乡村和小城市。其区域开始是非常之小，后来也并不很大。而且根据地是流动不定的：红军没有真正巩固的根据地。红军的数量是少的，红军的武器是差的，红军的粮食被服等物质供给是非常困难的。这个特点和前一个特点是尖锐的对比。红军的战略战术，是在这种尖锐的对比上发生的。”毛泽东：《中国革命战争的战略问题》，《毛泽东选集》第一卷，北京：人民出版社，2006年1月。
美国哈佛大学的汉学家费正清教授在《伟大的中国革命》一书中提出，在1926年中国所面临的革命形势下，毛泽东领导的军队能够崛起有赖于对共产党所扮演的角色和总体革命策略进行了客观的评价和规划：“毛主张：中国革命成功的关键首先在于对农村不同阶级的细致和理智的分析；其次，经过实实在在的工作，确定在一定的革命时期和哪些阶级合作，反对哪些阶级；第三，中共在农村工作中的角色只应该是一个向导者或催化剂，而不是一个全知全能者。党的工作者必须密切考察农民的需求和苦处、希望和畏惧。只有那时，党才能表达农民的要求，团结最大多数，尽可能缩小打击目标……”\[美\]费正清：《伟大的中国革命》，刘尊祺译，北京：世界知识出版社，2001年6月版，第278页。
毛泽东能够取得突破性进展得益于他所进行的翔实的中国社会调研，并写出《社会各阶级的分析》一文。如果把毛泽东领导革命比作企业营销开拓市场，那么，这篇文章便是一篇详细的“市场调研”，文章中对“目标消费群体”进行了精确区分。在残酷的市场竞争中，明确“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”，这不仅是革命的首要问题，更是中国式营销的首要问题，是关系小公司反抗大企业成败的关键性问题。
确定“朋友”和“敌人”也就是要确定“目标消费者”和“竞争范畴”。对于小公司、创业者，或者市场后来者来说，首先要明确自己是谁，自己现在处于什么位置，将往何处去；其次要确定谁是“目标消费者”，以及谁是“竞争对手”。唯有如此，才能准确地对自身进行定位。在市场营销中，确立商业模式之前，必须对市场进行区隔，对自身进行定位。试图把产品卖给所有的消费者，或者试图占领全部的市场，都是不切实际的。
而“目标消费者”和“竞争范畴”所涉及的都是“营销导向”问题，关系到两个营销战场的开辟。
中国式营销导向的第一条路径是“以消费者的心理认知为导向”。这是毛泽东军事思想中最具革命性的营销学理论基因。传统的营销理念关注的是“4P”4P是指：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。，关注的是产品的物质形式，关注的是消费者的人口学形式。营销理论界从未关注过营销运动可以从“解剖”消费者的大脑入手。
传统的营销理论认为顾客（消费者）是上帝，而我们认为，顾客（消费者）根本不是上帝，顾客（消费者）的“内心需求”或“内心欲望”才是我们要顶礼膜拜的上帝。“内心需求”或“内心欲望”并不是创造的结果，人的需求或欲望不会改变，只能去探索、去发现、去引导、去满足。
在我们看来，营销所做的工作类似于中国共产党在农村所做的工作。也就是说，营销活动“应该是一个向导者或催化剂”，“必须密切考察农民（消费者）的需求和苦处、希望和畏惧。只有那时，党（营销）才能表达农民（消费者）的要求，团结最大多数，尽可能缩小打击目标……”。
毛泽东后来的“灵魂深处闹革命”的理论来源即在于此。营销的终极目的是要把品牌的理念根植在消费者的骨髓里，将抽象的品牌价值转化成消费者狂热的消费欲望。
中国式营销导向的第二条路径是“以品牌竞争为导向”。毛泽东的崛起有赖于与强大的敌人--蒋介石之间的“品牌战”。在市场主宰者国民党政府的政治疆域中，毛泽东领导的共产党人对市场进行了准确的细分，集中主要精力开辟了适合自己生存与发展的“农村”市场，提出了“农村包围城市”的渠道策略，并最终确立了“为人民服务”的竞争性品牌。
小公司在大企业面前是弱者，中国企业在跨国企业面前也是弱者。而小公司之于大企业，以及中国企业之于国际企业都是市场后进者。对于市场后进者来说，在品质、价格、市场需求都已得到确立的情况下，还要防止同类和替代性产品的侵犯，因此树立竞争观念尤为重要。
全球领先的电器制造商伊莱克斯在进入中国市场时所采取的策略足以说明问题。
20世纪90年代中期，中国家电产业从无到有，成长为中国最成熟的产业之一，以海尔集团、四川长虹、广东科龙等为代表的民族家电企业在市场上占据着绝对的领导地位。在家电领域的冰箱市场中，海尔、容声、新飞、美菱等国产品牌市场占有率超过了80％，而外资的家电品牌，如松下、惠普等则普遍亏损。然而，就是在这样残酷的竞争环境中，伊莱克斯依然作出了进军中国的决定，以为凭借自己的质量品质可以实现他的中国攻略。
1996年伊莱克斯在长沙建立了第一个合资厂--长沙中意冰箱厂。然而由于轻视对竞争对手，一年以后，合资厂亏损达1.5亿元。其实，伊莱克斯虽然是全球500强企业之一，是国际家电企业的领导者，但是对于中国市场来说，他却是一个“市场后进者”，“老大”的姿态让伊莱克斯栽了一个大跟头。
痛定思痛之后，伊莱克斯决定推行中国本土化战略，针对中国家电市场中的领先者发动攻势，并将竞争对手锁定为中国家电第一企业海尔。海尔集团是中国民族企业的骄傲，海尔的营销和服务理念在中国早已深入人心。了解到这一点后，伊莱克斯聪明地打出了“向海尔学习”的口号，不仅消除了中国市场对外资品牌的敌意，还巧妙地将自己置于与第一品牌并列的位置，避开了众多对手的围攻。
事物总是具有两面性，伊利是蒙牛的强劲敌人，但却为蒙牛提供了后发优势，最终令蒙牛虎口脱险，在群雄逐鹿的中国乳业中后来居上；伊莱克斯是中国市场的后进者，但是市场领先者却为其提供了参照系。
对很多小公司来说，后来进入市场并不是一个坏的选择，关键在于如何同当前主宰市场的对手进行竞争。
美国西北大学营销学教授克什曼·克里什纳默特认为，市场后来者的策略取决于三个问题的答案：人力、物力和财力有多么雄厚？能否拿出创新产品？对市场主宰者的产品品质是否了解？
“市场后来者的最好战略是拿出一个同主宰市场者的产品相比具有创新性的产品。不过，如果市场后来者在资金和科研水平上都无法超过产品质量很高的当前主宰者时，它必须集中精力开拓适合它的那块市场。如果这样做，它仍可能赢得丰厚利润，甚至超过市场主宰者。
“虽然市场领先者的优势确实存在，而且看上去好像不可逾越，但这并不意味着后来者将失去所有赢利的机会。只要采取合适的战略，市场后来者可以将不利条件变为有利条件，从而在市场上占有自己的一席之地。”克什曼·克里什纳默特、卡泰什·尚卡尔：《市场竞争：后来者如何居上》，英国《金融时报》，2005年10月19日。
一个拥有相对雄厚的人力、财力和物力，具有创新精神，能够拿出创新性产品，对市场领先者的产品品质有足够了解的小公司，依然能够打败主宰市场的领先品牌。
