我们经常听到“中国特色”这个词，我们讲营销也提“中国式营销”，那么中国市场的特色是什么呢？实际上，充分了解中国市场的特点是成功进行“中国式营销”的前提。
首先，中国市场是一个转型中的市场，正在由封闭走向开放。它从计划经济体制中走出来的时间还不长，政府与企业在方方面面还存在着藕断丝连的关系。
其次，中国市场的差异性极大。横向来看，中国幅员辽阔，各个地区的文化差异很大，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差很多。同样的产品、同样的战略在不同的地区，市场反应会大为不同。纵向来看，从一线城市到二线城市、三线城市，直到四线城市以至农村，每一层级都形成了相对独立、各具特色的市场模式。中国市场细分程度和消费者分化的复杂程度世界罕见。
而在所有的中国特色中，最为典型、最为核心的当属复杂的中国分销通路。国际著名的波士顿咨询公司说：“中国的分销通路令人头痛！”通路的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一，也是跨国公司在中国市场中遇到的最麻烦的陷阱。
中国有句老话叫作“强龙斗不过地头蛇”，通路就是“地头蛇”。“此山是我开，此树是我栽，要打此路过，留下买路财”，这是最具中国特色的通路特征。对于跨国公司来说，虽然具有产品、管理、资金的种种优势，但是，产品最终要通过通路才能完成销售、实现利润，而中国的通路如此复杂，除非你自建销售渠道，否则“买路财”就会让跨国公司呕血。然而，中国这样一个庞大的市场规模，有哪个跨国公司敢说有完全自营的实力呢？
譬如说，20世纪90年代中期，大型连锁零售业由南向北在大城市中相继出现，并从2000年开始，快速向中、小型城市辐射，构建了一张遍及各个层级市场的终端网络。连锁零售业凭借低价销售、规模经营、低成本的运营体系、人性化的购物环境等综合策略迅速崛起，成就了国美、苏宁这样的家电零售业巨头。
国美素有“价格屠夫”之称，宣称要“为消费者省下每一分钱”。这对消费者来说是一件好事，但是对于家电生产商来说却是灾难性的。最初，当国美举起价格屠刀的时候，家电业的大品牌，包括一些国外家电品牌并不愿意与之合作。但是这些大品牌不愿意合作不要紧，那些在传统的渠道竞争中战斗乏力的二三线品牌则愿意与之合作，并借助国美庞大的销售终端网络拉升销量。大品牌的市场占有率节节下降。乔夫：《第四次营销浪潮》，广州：南方日报出版社，2006年，第76页。
国美的霸道源于20世纪90年代末，家电业的产能大大高于市场需求，国有品牌群雄并起，国外品牌纷纷抢滩登陆，产业供给能力大于需求，这为国美利用家电业的竞争聚敛财富提供了机会，成为一个地地道道的“地头蛇”。张瑞敏曾经说过：“海尔未来的竞争对手不再是家电企业，将主要是沃尔玛、家乐福这样的超大型的终端零售企业。”跨国终端零售巨头是主要对手，本土的国美、苏宁又何尝不是呢？
迫于市场压力和自营渠道能力的匮乏，大品牌们最终在“地头蛇”面前放弃了抵抗，缴纳“买路财”以求进驻国美的终端渠道。
家电业的竞争以及通路的森严壁垒仅是复杂的中国市场环境的一个缩影，真实的情况要更为残酷。通路的打通直接关系着企业发展的成败，而一线和二线中心城市的坚固壁垒令初创时期的中小企业望洋兴叹，不得已开始走上了迂回进攻的道路。
毛泽东“农村包围城市”的辩证发展观显示了理论的威力，成为中国企业对抗跨国公司、中小企业对抗强势品牌的利器之一，中国式营销的“通路革命”拉开了序幕。海尔的张瑞敏提出“市场链新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，国美、苏宁则试图构建“一体化的全国家电配送销售体系”……“得通路者得天下”“通路等于活路，终端等于销量”已经成为所有中国企业的共识。
正如我们前面所言，“农村包围城市”是一种边缘突破策略。从根本上来说，它是要建立一个与中心相对立的次级中心，通过把边缘建设成以自我为主体的核心，实现对中心的包围与颠覆。因此，所谓“通路革命”实际上包括三个层面的含义：一个是地理空间层面上的，一个是营销策略层面上的，一个是认知差异层面上的。
1.空间突破：次级市场包围中心市场
针对强势竞争对手的弱项开辟新产品市场，或在强势竞争品牌无暇顾及的边缘市场建立区域性领导品牌，“你打你的，我打我的”。
中国市场的一个最大特点就是存在许多市场空白点，包括空白行业和空白区域。空白行业指的是新行业和新产品门类，或并没有强势品牌存在的已有行业。空白区域指的是强势品牌并未进驻的区域。
中国市场地域广大，各个地区情况迥然不同，大部分企业的触角只能到达一级（大城市）市场，如北京、上海、广州、深圳、成都等城市。而在二三级（非省会城市、县城、乡镇及农村）市场，仅靠企业自身的力量是无法覆盖的，也就是说，二三级市场是一个竞争并不充分的次级市场，是跨国公司、强势品牌拱手相让的中小企业的创业“乐土”。尤其是在医药保健品领域，以城镇农村为主体的二三级市场还获得了“第三终端”的美誉。
在二三级市场这片最为广阔的地理区域中，集中着人数最为众多的消费群体。无论是什么产品，只要在二三级市场增加一个百分点的销量，就能增加几百万，甚至上千万的客户需求。并且，二三级市场的购买能力并没有我们想象得那么差。事实上，县市级城镇和农村的消费量占全国消费总量的69%，是中心城市消费量的2倍。
此外，二三级市场远远没有一级市场规范，卖场的进场费用、返点、租金等成本都要低于一级市场。由于没有强大的竞争对手，这里渠道环境发育并不成熟，市场竞争也不激烈，不需要高昂的广告宣传，凭借口碑营销和活动促销就能取得达到可观的销售。
中国的很多知名企业都是靠避开跨国公司或本土强势品牌的锋芒进入其弱势区域，从次级市场中起步，通过“农村包围城市”发展壮大的。娃哈哈集团就是一个成功的典范。高超：《娃哈哈方法》，北京：中国工人出版社，2004年。
在娃哈哈之前，中国饮料市场的竞争已经非常激烈，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅是四大豪门，处于市场的绝对领导地位。但是四大豪门采用的都是直营模式，着重于终端建设，成本很高，而且主要以一级市场为目标，并未辐射到广大农村地区。
虽然这种模式适合于欧美，但在中国的市场环境中则存在着明显的不足。当代营销观念是以消费者为中心的，要争取消费者就必须与消费者进行沟通。但是，随着同类产品的增多，产品间的差异性越来越小，消费者在心理认知上无法区分，情感沟通的难度越来越大。尤其是对于饮料这种快速消费品来说，决定消费者是否购买的因素在很大程度上并不取决于品牌的知名度，而是取决于终端都有哪些产品。消费者最终是通过终端货架上摆放的有限品类来进行选择的。
四大豪门的饮料虽然在一线城市中遍布所有终端，但是在二三线城市的终端上则难觅踪影。以农村市场为例，全国农村的小商店有几百万个，这是一个何等庞大的终端网络，而在这几百万个鸡毛小店的货架上，让每个光顾者都掏钱购买过的品牌绝对不会超过三种，而娃哈哈就是其中一个。
娃哈哈把经销商的地位放在了比消费者更重要的位置上，这并非对营销理论的颠覆，而是中国的特殊环境使然。娃哈哈采用了与四大饮料完全不同的联销体模式，即在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。当分销网络形成之后，价格的规范和产品的推广可以收放自如。用宗庆后自己的话说就是：“想怎么打，就怎么打。”
娃哈哈将主要精力放在了通路上，以二三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，借助经销商的力量使产品覆盖所有终端。由于二三级市场的零售点分散，分布区域较大，所以，通过经销商的力量可以有效渗透市场，形成局部优势。然后，再通过渠道资源的有效整合，可以降低成本，并转化为价格优势，在二三级市场中迅速打开销路。
娃哈哈的销售网络很快遍布全国城乡。在一周之内，娃哈哈便可以在全国几百万个城乡小店的柜台上摆上自己的产品。
正所谓得通路者得天下，有了这样的终端网络，娃哈哈基本上已经胜券在握了。从娃哈哈叫板可口可乐的非常可乐中，我们足以看出通路的强大威力。
1998年娃哈哈宣布推出“中国人自己的可乐”--非常可乐时，受到普遍质疑。可口可乐和百事可乐占据着中国饮料市场的半壁江山，所有曾试图挑战“两乐”的本土饮料都一一败北，挑战可口可乐不是自寻死路吗？
据说，一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料时，吃惊地对宗庆后说：“你知道吗，在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”
非常可乐是对“农村包围城市”战略的一次检验。
娃哈哈把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场。在这片古老的土地上，跨国公司的数据抽样和决策分析是基本失效的，广袤的区域、复杂的人群令西方的市场研究公司感觉无处下手，摸不着头脑。而生于此长于此的中国企业凭着感觉就能洞悉他们的消费心理。他们受西方文化价值观的冲击最小，对可口可乐这样的跨国品牌丝毫没有概念，而正是他们代表了中国市场的未来。
