故事始于苹果公司两位高管——乔布斯和工业设计副总裁乔纳森·艾夫（Jonathan Ive）——对设计理念的透彻了解，他们知道人们想要什么。今天回望公司生产的首款iPod——转轴设计、中央1个按键、LCD屏幕下4个按键，看起来像侏罗纪时代的产物。但是他们二人最初的出发点便是以方便用户为主要目标。其他公司在介绍产品时总提到美妙的用户体验，却又允许市场部在该款产品上增加其他功能，反而把设计搞复杂了；同时又任凭工程师用复杂的方式来修改设计，使其变得更复杂。苹果公司绝不是这样操作的。
[1] 沃尔特·多温·蒂格，平面设计师，曾为柯达公司设计相机。他讲究设计美学的形式要
与技术要求和谐统一，利用外形的设计美学来解决功能和技术上的难点。——译者注
许多公司的执行官、分析师和顾问们仔细研究了苹果公司的设计策略，并对其解构、重组，以满足他们自己的需求。他们从设计矩阵着手，画流程图、搞方案，想要复制苹果公司的方式，分享苹果公司的成功。然而，几乎没有一家公司能够以模仿苹果品牌而取得成功。一部分原因在于巴里特提到的文化因素，此外还归因于电子消费市场的变化无常。苹果公司也面临竞争，像微软这样的对手，先让苹果公司开拓市场，再伺机与之竞争。当然了，还有乔布斯和艾夫。[1]
靠着好的设计创造出经济利润的公司当然不止苹果一家。其他的公司选取的道路虽然不同，但有一点是相同的：伟大杰出设计的层出不穷来源于不懈的努力和献身精神。
许多公司的CEO们都存在一个通病：由于当中很多人都是从公司财政部门晋升上来的，他们通常习惯于将设计看做额外开销，而不是价值的增加。更糟糕的是，他们认为设计的好坏不能量化。“你很难找到一个像麦肯锡（McKinsey）[2]那样明智的人。”知名设计公司青蛙（Frog）的创意部高管戴维·梅尔考斯基（David Merkoski）感叹道。青蛙公司成立于1969年，创办人哈特姆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger）曾于20世纪80年代参与设计苹果公司“白雪公主”系列电脑。自那时起，青蛙公司就负责设计从惠普（Hewlett-Packard）的智能触屏电脑到高尔夫巨头泰特利斯（Titleist）牌的铁头球杆等各种产品。留着一头厚而蓬松的棕色头发和胡须的梅尔考斯基发现，许多公司的执行官们都被设计的不可量化性和不确定性搞得不知所措。“设计这个论题，”梅尔考斯基继续说道，“没法被证明，它没有公式。”
[1] 乔布斯与艾夫曾一度离开苹果公司，成为其竞争对手。——译者注
[2] 指麦肯锡公司创始人詹姆斯·O·麦肯锡（James O’McKinsey）。他于1926年创麦肯锡
公司，开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84家分公司和办事处。——译者注
这就是为何尽管执行官们一再承认运用设计来营造最佳用户体验的重要性，然而又一再生产出消费者们不感兴趣乃至厌恶的复杂产品和服务。这些公司经常停留在产品的改良层面，而不是积极地创造产品。他们知道去考察市场，弄清各家公司所分别占领的份额。但设计上的突破应是在现有产品基础上向前迈一大步，创造者需要具备敢于冒险和挑战传统的精神，梅尔考斯基称其为“概念意向”（Conceptual Hallucination）。这是一种令惯于用数字来思考的执行官们费解的表达。但是，倘若这些公司希望能够有机会取得成功，那么他们就不得不大胆地冒险尝试。“在拿到这款‘基督的手机’前，”梅尔考斯基和其他许多人都这样叫iPhone，“我们都不知道手机还有这么多的可能性。”
当然，将失败全部归罪于那些处处着眼于财政收入且缺少创意细胞的执行官们也是不对的。设计师们通常讲着只有自己人才懂的语言，从不让外行明白他们在干吗。设计师们说着“共鸣”、“真实性”、“创意”、“另类”、“极简”这样的词，真让人难以理解。
我希望通过本书来介绍设计师们独特的世界。接下来，我将会在书中用到像上面这样的一些词语，介绍一些概念，因为他们非常重要，不可忽视。通常，执行官们之所以拒绝在设计方面投资，是因为他们不懂设计带来的利益，而且不信任那些设计人员。而与之相对的是，艺术家们往往将自己封闭在自我的真空世界里，对于“进一步完善产品和服务体验”这一类商业需求不屑一顾。
让我们一起慢慢掀开“设计”的神秘面纱。首先要知道我提及“设计”这个词语的时候不仅仅是指风格和形式。这二者固然重要，但是设计的真正含义是将产品和服务融入生活，与消费者们建立最持久关系的公司会为设计的繁荣创造有利环境，来实现这个含义。他们的领导团体欢迎设计，能够像相信他们收集到的商业数据一样相信自己的胆识以及他们的雇员们。真正好的设计要先消费者一步感知他们的需求，而这一点并不是通过团体测评或网上调研才能获得的。
这来自对消费者的真正了解。本书中提到的各家公司通常是凭借本能做到这一点的，正如你将读到的，这些企业往往是为满足创办人自身的需求而建立。例如克利夫能量棒（Clif Bar）、艾斯（Ace）酒店、维珍大西洋航空（Virgin Atlantic）。他们本身就是最挑剔的用户，并能够确切地说出自身的需求。除此之外，还有许多绝对可以称得上是人类学家的设计主导型公司，如耐克（Nike）和乐高（LEGO）。这类公司在消费者群体中作了深层次的种族文化调研，通过观察使用公司产品的用户群，试着发掘产品开发的下一个突破点——往往消费者自己还未觉察到。设计可以被视为云端上的高尚事业，但本书中谈及的公司证明：他们的成功仅仅是基于对现实世界的观察。
商业世界愈加看重差异性，只靠花言巧语是做不了好设计的。想要获得成功，公司必须时刻反思自身的创新模式乃至组织结构。设计师们需要在公司产品早期开发阶段就积极参与，而不是在产品即将投放市场之前才加以粉饰。设计师们应该从一开始就与工程师合作，一直到最后与营销人员合作。
在这本书中你还会发现，成功公司的CEO们都乐于放权，有的甚至允许适当的失控。这也就是青蛙设计公司首席创意总监马克·罗斯顿（Mark Rolston）所提到的设计的“原始过程”（coarse process）。通常，此时的产品设计并不完美，你需要在设计过程中寻找感觉，而不是紧盯着预期目标不放。错误总是会有的，决定也需要反复修改，但这才是改进产品的唯一办法。“你也许没有明确的目的地，但最终会到达某个地方的。”罗斯顿说。你不可能将优秀的商业企划一脚踢开。但是好的公司不会花太多时间研究如何降低风险——避免成本过高、超出预定时间——相反，他们更在乎如何把握风险带来的机遇。
要知道设计不仅对于生产漂亮产品的公司来说很重要。聪明的公司不会为了迎合现代艺术博物馆的眼光而学习经典的设计案例。“通常，设计最终是为产品本身服务的。” IDEO公司总裁蒂姆·布朗（Tim Brown）这样告诉我。这家位于加州帕洛阿尔托（Palo Alto）的前沿公司通过设计案例课程来帮助客户制定管理策略。“以往的情形是，客户会简单地告诉我们：‘就是这个产品，把它包装得漂亮点。’”但是布朗和他的同事们意识到设计师们在创造新产品时的思路可以有更广泛的应用。他们有助于开创理念，帮助建立“设计思维”，并对产品和服务进行革新，甚至对那些与外观关系不大的行业都有重要作用。
IDEO采用人类学、社会学和心理学来帮助各种公司了解如何能够创造更佳的用户体验。它教会公司们不断了解、发掘产品用户群的特点。近年来，你会发现IDEO正与运输安全行政部门合作，以改进机场安检程序。你还能发现这家公司已与斯隆-凯特琳（Sloan-Kettering）癌症中心合作，使化疗过程（从等待医生到开药）更简便。“对我来说，设计远不只是一个东西的外观，”布朗说，“它应该能创造出新的选择，而不只是在已有的选项中取舍。”
我在下文中提到的8家公司并不是在设计方面做得最好的（这是很难排名的），他们却是在设计和设计思维运用方面的典范。我的目的是挑出不同规模、不同经营范围以及位于不同地方的代表，选择了多家新老公司，有上市公司，也有中小企业。任何一种公司都能借助好的设计而成功。而贯彻“设计旨在创造绝佳用户体验”这一理念的公司必将在21世纪取得蓬勃的发展。
几年前的B&O可能就是这样的公司之一，也许它在今后会再度崛起。现在让我们重新回到彼得森在丹麦文讷岛上的家，彼得森正在谈论他的挚爱——蓝调音乐。我们坐在彼得森小屋里的红色麂皮面沙发上，这个小屋从地板到墙面，再到天花板都镶着丹麦常见的棕黄色木条。彼得森正在摆弄他的新玩具——BeoSound 5，在我来访的前几周公司刚刚上市的新产品，一款价值6000美元的数码音乐播放器。它的主要部分是一个10.4英寸的液晶显示屏，右侧是铝制成的选曲滚轴，可用它在音乐库中选择歌曲。当歌曲选中后，专辑封面和信息将自动在屏幕呈现。
彼得森转动选曲轮来快速选取歌曲，把约翰·李·胡克（John Lee Hooker）、罗伯特·克雷（Robert Cray）和罗伯特·约翰逊（Robert Johnson）的歌曲，挨个试听了一下。他在向我介绍丹麦的蓝调乐队时显得格外兴奋。首先是操着美国南方口音的巴尤（Bayous），然后是丹·克拉尔斯科夫与甜蜜乐音（Dan Klarskov & the Honeydrippers）乐队，以及演唱“朗格尔胡斯蓝调”（Langerhuse Blues）歌颂自己丹麦家乡的歌手约翰尼·马森（Johnny Madsen）。BeoSound 5的外观和质地非常漂亮，但彼得森仍陶醉在他钟爱的音乐里。
B&O公司正在尝试如何满足消费者在产品外观之外的需求——绝妙的用户体验。BeoSound 5可能并不是最终答案，但是它在正确的方向上迈出了一步。“B&O让我有机会沿着理想前进。我们不停地探索，”彼得森一边浏览着BeoSound 5上的音乐一边说，“这是我们的义务，也是B&O的精髓所在。”这，也是所有聪明公司的必由之路。
