管理者应该永远记住这句话：管理者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样不是一件容易的事情。在通常情况下，员工总会不自觉地模仿自己管理者和前辈们的思维方法或行为。从表面上看，他们似乎并不在意管理者的行为作风，但实际上却时刻都在效仿着管理者的一切。而且，很快就会在待人接物当中将这一切体现出来。树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候也得坚持。看着你的脚印走，去做正确的事情，你的员工将永远把你看做他们的管理者，看做是学习的榜样。由于你能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
由于榜样深深地影响着人们的一言一行，在管理员工时，特别是在试图以某种文化去唤醒人们的自觉性时，行为榜样是非常奏效的。在一个企业中，总会有一批具有较高个人素质、业务技术能力和业绩超群的典范人物。他们是集中体现组织主流文化、被组织推崇、被广大员工仿效的特殊员工。这些人是组织先进文化的体现者，在组织正常的生产经营活动中起着模范带头作用，是组织文化建设不可多得的主力军。
行为榜样对整体员工的影响作用主要表现为：
（1）榜样人物能以其品德、模范的言行、生动感人的形象来感染人们。他们的为人、功绩是大家直接看到的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。
（2）凝聚整合作用。企业的典型人物来源于员工，他们的理想、信念和追求具有现实的基础，易于为员工所认同和敬佩，易于产生独特的魅力，使整个企业同心同德，形成整体合力。
（3）舆论导向作用。在一个良好的企业环境中，典范人物的公正主张和远见卓识能够控制舆论导向，起到引导员工言行、强化组织价值观的作用。
（4）调节融合作用。典范人物以其自身在企业中的影响力，在解决组织内部的各类矛盾、冲突时起着调节融合的作用。他们能以公正的态度判定是非，充分诠释组织、企业冲突的立场、原则和手段，化解冲突。
作为企业管理者，要首先让自己成为行为榜样或典范人物。事实上，企业比以往任何时候都更需要英雄楷模。因此，作为企业管理者，不能坐等别人成为员工的楷模。如果楷模不能随企业一起诞生，就必须让自己成为这样的人物。
在企业中，如果管理者能够率先示范，以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其他员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
拿破仑坚定地认为，在千钧一发的关键时刻，将帅本人的坚毅决心和模范行动，是拉动火车前行的火车头，是取得胜利的巨大精神支柱。1807年2月的艾劳战役，由于法俄两军势均力敌，战斗异常激烈，难于决胜负。为此，拿破仑亲率一支步兵停留在艾劳墓地战斗的中心地点。此时俄军的炮弹纷纷落在他的前后左右，被炸断的树枝不断地掉到他的头上，有许多侍卫人员相继倒下牺牲，拿破仑本人也随时都有中弹死亡的危险。但是，拿破仑冒着生命的危险，镇定自若地在墓地停留几个小时，从而稳定了军心，使得自己的步兵毅然地屹立在这个死神笼罩的地方，时刻待命出击，直至取得艾劳战役的最后胜利。
管理者处在众人瞩目的位置，既是组织管理者，又是示范引导者，其所作所为很容易引起下属的模仿。在这种情况下，管理者如果骁勇善战，员工就会不计安危冲锋陷阵；管理者如果处处吃苦在前、享受在后，员工就会不计私利甘于奉献。
管理者认真工作，员工自然会跟着认真工作；管理者偷懒，员工也会同样偷懒。他们会认为你的这种做法是合理的。如果你上班总是拖沓、迟到，整个部门也必然会跟着自由散漫起来。总而言之，你就是员工的表率，员工则是你自己的一面镜子。如果我们本身的素质很差，却一味地挑剔下属的缺点，在别人看来就会显得很可笑。大家常常会发现这种滑稽的场景：某家长下班回家，先喝上一杯酒，然后就躺在沙发里欣赏电视节目，自己悠闲自在，却要求同他一起看电视的孩子去学习或早点睡觉。孩子磨磨蹭蹭不肯动弹是很正常的，因为父亲的行为等于在说让他随便玩吧，尤其是经不住诱惑的事是更易效仿的。做家长的，如果下班之后在家读书或查阅资料，孩子也会自然变得与以前不同。不管是对自己的儿女，还是对手下的员工，都是一个道理。希望手下的员工做到的，自己得首先做出个样儿来，持之以恒的实际行动更甚于多余的说教。在不声不响地努力工作过程中，员工自然会被感化，这是最佳的管理方法。你的所作所为，几乎全都在员工的效法之中。所以，请仔细检视自己的全部言行，不要表现出你不希望在你的员工身上看到的那些言行。以身作则不是整天在下属前面喊喊口号就可以了，真心实干永远比口号更重要，且更能让你的员工对你钦佩有加。
勇于承担责任
管理者的一切言行举止始终是员工关注的焦点，因此，管理者必须给自己的言行上“锁”，提高自控能力，时时告诫自己小心谨慎，做事尽量周密谨慎，滴水不漏，这样才能“其身正，不令而行”。
在企业中，一个管理者的责、权、利是互相联系的，权力越大，所承担的责任越大，可能获得的利益也越大，就像投资股票一样，相对于储蓄，它冒的风险大，获利的可能性也大。优秀的管理者都会承认管理者带有危险性，当工作任务失败时，自己要负责，成功时，自己也可以得到回报。他们知道部属可协助自己完成任务，也可以制约自己的工作进程。他们一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。然而有些管理者在工作失败时却立刻板起面孔责怪下属，把自己的责任推得一干二净，认为错全在下属，结果是下属下一次给他的支持就要减少。最后，这位管理者变得事事窒碍难行，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
当事情出了差错时，管理者并不一定必须承担一切责任，完全不让员工知道自己的错误，管理者不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。参与管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前管理者和部属共同讨论，这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任，可以使大家产生同心共济的思想。
员工最担心的就是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸，因为随之而来的便是惩罚问题、责任问题。而工作原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有“阴沟里翻船”的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕担责任的。
大多数管理者在处理员工乃至自己的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。殊不知，你既是他人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，起码是犯了监督不力和用人不当的错误。何况管理者的责任之一就是教导员工如何做事。
勇于承担责任是一种气度，是使犯了错误的管理者反败为胜的良方。它有着两方面的心理因素：第一，金无足赤，人无完人；人非圣贤，孰能无过，不能期望自己是一个高、大、全的完美管理者。第二，下属对管理者的遵从心理与敬畏心理是利弊互在的：弊在于可以助长管理者的骄傲自大意识，利在于这种心理可以维护和稳定管理者的威信地位，便于管理者指挥团体，实现自己的目的。一旦管理者有了过失，只要稍稍有所悔悟，坦陈过错，或向过失的危及者直接道歉，就会得到下属真诚的原谅和加倍的信任。
勇于承担责任有如下好处：
（1）维护权威。没有权威的管理者不是真正的管理者。维护权威是每个管理者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，显然影响了权威的树立，许多管理者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈，其实这反而显出其拙劣和愚蠢。痛快地承认不足，认识过错，让人们看到你勇敢的精神和坦诚，能奇迹般地增加威信。
（2）显示胸怀。宰相肚里能撑船，这种胸怀也是一个管理者成熟的标志。一旦犯了错误，管理者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己过失的严重，一定能给人胸襟博大、大度容人的印象。
（3）警策他人。有时，此项工作的过失是管理者集团所犯，或本与某管理者无直接关系，而这些管理者又偏偏心存侥幸，或企图蒙混过关，不予承认，如果某管理者勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，不得不承认错误。
高明的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦转给员工。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止，不再传给别人。”每一位管理者都应该把这句话当做自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。作为管理者，要尽量地多表现，少辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的责任；当准备去责备你的员工时，先自问一下，有没有负担起自己的责任？
总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须勇于承担责任。”
