有效的绩效分析。
有效的绩效测评系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为团队提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效测评系统以及制定工作岗位职责。一个成员的工作要得到公正、合理的考核，首要的前提是他的工作岗位职责具体、清晰。
绩效测量。
有效的绩效测评系统的第三个基础是绩效测量。一个好的绩效测评系统必然有好的绩效测评的方法。因为测量是用做调资、升职、调动、培训等信息的来源，所以为了给人力资源部门提供有效的信息，用于绩效测评的测量系统必须有效度、信度，没有偏见。
在建立绩效测评制度时，必须遵循一些基本原则，这些原则是良好的、行之有效的绩效管理测评体系应满足的基本条件。
公开与开放原则
开放式的测评制度首先是测评上的公开和绝对性，借此取得团队上下的一致认同，从而推动测评的实施。其次是测评标准必须是十分明确的，上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作。在贯彻公开、开放原则时应注意做到以下几点：
·通过工作分析和岗位评价，确定团队对其成员的期望和要求，制定出客观的测评标准，并公开地表示和规定下来。
·将测评活动公开化，提高透明度，破除神秘观念，进行上下级的直接对话。
·引入自我评价和自我申报机制，对公开的绝对评价做出补充。通过自我评价，可以在满足个人需求的基础上增进团队目标的实现。
·根据团队目标的不同，分阶段引入测评标准和规则，使团队成员有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效测时成员与团队的协作。
反馈完善原则
及时反馈测评的结果，能发现测评工作中的不足，也能总结各方面成功的经验，好的东西就坚持下来，发扬光大；存在弊端的东西，加以纠正和弥补，从而完善团队的各项管理活动。
定期化与制度化原则
绩效测评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效测评是对团队成员工作绩效的测评，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行绩效考核，才能真正的了解成员的潜能，才能发现团队中的问题，从而有利于团队的有效管理。
可靠性与正确性原则
可靠性是指某项测量的一致性和稳定性。测评的可靠性是指绩效测评方法保证收集到的工作绩效信息的稳定性和一致性，它强调不同管理者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。
正确性是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效测评的正确性是指绩效测评办法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容的正确性，即测评事项能真实反映特定工作内容（行为、结果和责任）的程度。
可靠性与正确性是保证绩效测评有效性的充分必要条件，所以一个绩效测评体系要想获得成功，就必须具备良好的可靠性和正确性。
目的性原则
测评是手段，必须和相关的管理活动结合起来。
·测评要与招聘、选用、晋升相结合。
·测评应与培训、进修相结合。
·测评应与工资调整相结合，应与奖惩相结合。
全面与重点相统一原则
测评应辩证全面。对测评中发现的问题，切忌“抓其一点，不计其余”。要辩证地、公正地对待每一位被测评的成员，多层次、全方位地分析问题，提倡多一些理解。
测评的重点应放在成员的贡献上。以贡献为主的测评能够激发成员的积极性，使成员心情愉快地投入工作。
可行性原则
所谓可行性是指任何一次测评方案所需的时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制订测评方案时，就要根据测评目标合理设计方案，并对考核方案进行可行性分析。
绩效测评系统设计完毕后，团队管理者就要根据绩效测评的本身要求和所要达到的目的来选择最佳的测评方法，因为测评方法将影响到绩效测评的最后结果。
客户关系图法。
客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示。这幅图能够显示出与该团队相关的内外客户，以及客户需要从团队所获得的产品和服务。该图完成以后，即可清晰地表明团队与客户之间的价值创造关系。
当团队的存在主要为满足客户的需求，提高客户的满意度时，使用客户关系图方法最有效。
客户主要指那些需要团队为其提供产品和服务，并帮助他们工作的人或组织。客户既包括组织外部的顾客，也包括组织内部的同事。当团队的存在就是为了要满足客户的需求时，就必须考虑客户对团队的要求。客户的需求是团队绩效测评维度的主要来源。
步骤一：运用客户关系图确定团队的客户及其需从团队获取的产品或服务。
步骤二：确保所列出的每一个项目都是客户所需要的业绩成果，去掉那些不值得测评的项目。
步骤三：从组织的角度考虑以下问题：“哪些成果是组织希望从团队获得的？”用来回答这些问题的关键词就是团队给组织创造的价值。
步骤四：把列出的业绩成果重新规范命名，用简练、准确的词语来描述团队应完成的工作。
工作流程图法。
工作流程就是贯穿交叉于各道工序之间，为了把一些有价值的服务或产品提给客户的一系列步骤。客户既可能是组织内部的，也可能是组织外部的。
工作流程图是描述工作流程的示意图。
优势所在。
能够把质量、流程再造计划与绩效管理联系起来。
那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作过程中的有效性进行评估。
对工作流程进行规划可以把握简化和重新设计流程的时机，从而形成更合理的工作流程和更佳的团队绩效。
应用时机。
当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时，使用该方法最有效。
使用方法。
工作流程图中包含三个测评维度：
向客户提供的最终产品；
整个团队应负责的重要的工作移交；
整个团队应负责的重要的工作步骤。
组织绩效目标法
组织绩效目标是指依据组织的战略与经营计划，确定的任务和努力方向。
应用时机
当团队存在的目的主要是为了帮助组织改进绩效目标时，利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度的方法最有效。
可测量的目标可以包括以下一些内容：
降低生产成本；
压缩运转周期；
增加销售额；
提高客户的忠诚度等。
操作步骤
步骤一：了解组织的绩效目标。
步骤二：确定有哪些组织的关键业绩指标，团队可以对其产生影响。
步骤三：如果团队能够对其产生影响，那么思考一下：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到自己目标？”
步骤四：把这些成果作为团队的绩效测评指标。
业绩金字塔法。
业绩金字塔是一种用来确定团队绩效测评维度的方法，其出发点是明确业绩的层次，界定在组织所有的业绩成果中，由团队所负责创建的部分。团队应选择那些能够把团队目标和组织目标紧密联系起来的绩效测评维度，把团队的业绩和组织绩效紧密联系起来就能够保证团队的成功，为整个组织目标的实现做出贡献。
应用时机。
当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中的一个小的组成部分时，可以采用业绩金字塔的方法来确定团队绩效测评维度。
操作步骤。
团队应该通过思考和回答以下问题来构建业绩金字塔：
步骤一：整个组织（团队是其中的一个组成部分）的宗旨或功能是什么？组织要达到什么样的业绩目标？
步骤二：需要哪些业绩成果来帮助组织达到绩效目标？（不断重复提出这个问题，直到所有的业绩成果都得到确定为止。）
步骤三：界定在这些业绩成果中有哪一项应该是由该团队负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些方框才是该团队需要对此负责的。通过对业绩金字塔的观察和分析，团队可以确定它应当对此负责的业绩成果。
误差校正
在绩效测评过程中会出现各种误差，所谓绩效测评过程中的误差，是指测评者对团队成员工作绩效的测评与成员的实际工作绩效之间有差距。造成测评误差的原因很多，例如测评项目设立不当、测评各项之间所给分数值不当、测评的目的和意义不明确、测评程序不严格以及测评者未进行培训，等等。以下是几种常见的误差：
晕轮效应误差。
这种误差现象意味着测评者对被测评者的某一业绩要素的评价较高，从而导致测评者对此人所有的其他业绩要素也评价较高。当测评对象是那些对测评者表现特别友好或特别不友好的成员时，这种问题最容易发生。晕轮效应误差可以通过加强对测评者的培训来校正。
光环效应误差。
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点，这就是光环效应。在测评中也是如此，比如，被测评人工作非常积极主动，测人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被测评人较高的评价。在进行测评时，被测评人应该将所有测评人的同一项测评内容同时测评，而不要以人为单位进行测评，这样可以有效的防止光环效应。
趋中误差。
测评人倾向于将被测评人的测评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于测评人害怕承担责任或对被测评人不熟悉所造成的。在测评前，对测评人员进行必要的绩效测评培训，消除测评人的后顾之忧，同时避免让不熟悉被测评人的测评人进行测评，可以有效防止趋中误差。
近期误差。
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。测评人往往会用被测评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是测评人每月进行一次当月测评记录，在每季度进行正式的测评时，参考月度测评记录来得出正确测评结果。
过宽、过严误差。
一些测评出于各种原因，总是以测评量表的最高分来进行测评，这就是所谓过宽测评，从而导致了过宽误差。一些管理者总是以测评量表的最低分数来进行测评，这就是所谓过严测评，从而导致了过严误差。
克服绩效测评这类误差的办法，除了培训管理者，激励他们进行正确测评外，还可用两种方法进行控制。一是控制评定结果的分布状况，使被测评者的测评结果接受正态分布；二是降低测评量表本身的模棱两可程序，制定多维度的、清晰的测评标准。这两种方法的理论基础不太一样。强制性的分布对管理者有较强的控制，但在某些情境下一个宽容的分布也可能是准确的。
压力误差。
当测评人了解到本次测评的结果会与被测评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在测评沟通时受到被测评人的责难，鉴于上述压力，测评人可能会做出偏高的测评。解决压力误差，一方面要注意对测评结果的用途进行保密，一方面在测评培训时让测评人掌握测评的技巧。如果测评人不适合进行测评沟通，可以让其他人或者部门代为进行。
完美主义误差。
测评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被测评人的缺点，从而对被测评人进行较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向测评人讲明测评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与测评人测评进行比较。如果差异过大，应该对该项测评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
记录效应误差。
测评者忽视成员现在的表现，注重记录情况，从而出现记录效应误差。如果过去的测评记录分数较高，测评者将按照这一记录给予高分，即使是这次测评的分数很低，测评者的打分通常也不会低于上次。
自我比较误差。
测评者不自觉地将被测评者与自己进行比较，以自己作为衡量成员的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将测评内容和测评标准细化和明确，并要求测评严格按照测评要求进行测评。
盲点误差。
测评者由于自己有某种缺点，而无法看出测评者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
