兼顾反思与探询的具体做法是，如果人们将习惯性防卫当成一种团队学习停滞了的信号，那么习惯性防卫也可以在团队学习过程中发挥积极作用。团队学习的实用技巧可以用于辨认下列问题：别人是否对自己的假设加以反思？是否探询彼此的思考？是否先摊出自己的想法以鼓励他人探询自己的想法？当人们感觉自己在防卫和逃避问题，或思考如何保护某人或自己时，则表明自己已到了应该重新努力的时候。
障碍四：自我设限
到过泰国的人都会发现一个奇怪的现象：大象被缚在小木桩上，而不能挣脱。其实，凭大象之力是完全可以挣脱的，为什么它挣不脱呢？原因是当它还在幼小体弱时，粗重的铁链把它缚在稳固的大桩上，任凭它如何用尽力气地拉扯也无法挣脱，乃至它长大后，只要看到身旁地上的木桩，便认为自己无论怎样用力也是无法挣脱的。因此，只好平静地，乖乖地不动了。人类也是如此，在不知不觉的潜意识中限制了自己的思想和学习的能力，而不敢去跨越、去突破，其结果最终是不进则退或坐以待毙。
解除自我设限可以采取改变心智模式的对策。哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Arggris）曾说过：“虽然人们的行为未必与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致”。心智模式指的是人们头脑中的一些根深蒂固的认知与想法。两个人观察同样的事件，因其心智模式不同，因而会出现不同的解释。要解除自我设限，就必须改变心智模式。
障碍五：完美主义
任何团队的目标都是建立在利润或效益之上的。如果某团队在研发新产品时失败了，致使所有的科研投入泡汤，付之东流，此时若团队的主管只是一味地责骂抱怨，不但于事无补，还会造成有关团队成员产生恐惧心理而心存胆怯，以后不敢有任何新的尝试。
针对这种完美主义采取的对策是宽以待人。若是一个团队不容许其成员犯错误，那么，为了自身的利益（不被炒鱿鱼、晋升等），每个人都只是干一些自己所熟悉的、会做的工作，就再没有人敢去尝试创新了。这样的团队迟早会在激烈的竞争中被对手击垮的。因此，若想使团队有一个积极学习的良好氛围，团队应有一定的容许犯错误的气魄。学习中的失误给团队造成的损失权当一种投资的成本支出，从长远看，这种投资是值得的。它会使团队成员下次做得更好，为团队创造更大的利润和效益，还可激励团队不断学习、创新，为今后的发展打下坚实的基础。
障碍六：互踢皮球
在现实生活和工作中，当我们碰到问题或困难时，往往习惯于归罪于他人，或把问题或困难丢给别人，埋怨“老板给的时间不够”，“其他部门不配合”，“这事应该由他负责”……等。如此一来，便不会从自身去找原因，不想从自身加以改善，而是一味地逃避和推让。
防止互踢皮球的对策是承担责任。一个大人和一个小孩的最大差别就在于大人的心智成熟，有勇气和能力去承担责任，解决问题。当一个团队遇上麻烦时，不应只是一味地怪罪他人，正确的态度是要勇敢地去承担自己应负的责任，并积极地寻求解决问题的办法。只有这样，才能强化团队的学习与成长，带来另一次的更新和突破。
八、测评：高效团队的体检医生
有人认为对团队的测评很简单，可以通过测评团队目标的实现情况来决定团队的工作成效，实际上不然。尽管从工作效果上看，两个团队取得了一样的结果，但并不表明两个团队是一样的，团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个工作结果中得出。测评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的。对团队内部个人绩效的测评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与整个团队的成果。所以，若没有相对可行的测评措施，“滥竽充数”的现象不可避免，这种现象若不及时处理制止，可能导致团队的瘫痪——“表现不佳的人像两岁小孩闹情绪一样，备受重视；表现好却常被忽略，更糟的是，努力工作的人所得到的奖赏，就是要承担更多的额外工作。”这将打击整个团队的工作积极性，无法形成高效团队。
测评的核心问题
绩效测评可以成为团队管理中最有效的一面，也可以成为最具破坏性的一面。一位其他事情都做不好，但却能通过其员工达到其所要求结果的管理者可能会有一个更好的、成功的职业生涯，而即便是一位学识渊博的管理者，如果他或她不能让其员工正确或按时完成工作，那么其职业生涯也不可能维持长久。这也就是为什么运动队的教练们会早于队员解雇的原因所在。聘用管理者，目的是为了通过团队来达到最终的结果，而不是因为他们对该“游戏”了解多少。对运动的技术方面了如指掌的专家可能能绘声绘色地评论，但即便是新闻媒体也希望由一个曾获冠军的人来担任评论员。因此，如果谁想要管理，他最好把这部分的工作降格为一种专门的技术——如果团队组织中已经有了正确的战略，那么它通常是可以降格到位的。
不管是应用在管理人员还是非管理人员身上，绩效评估的基本概念和原则都是相同的。绩效测评的核心是：
结合组织整体业务目标，决定一整套核心的职责和具体的执行步骤或目标，由某位成员在某个时间段中完成。
与成员沟通这些职责、执行步骤和目标，以使成员确切地知道测评他或她的绩效的标准以及希望何时能完成。
在绩效或行为的基础上，定期或在必要时审查成员的进展情况。
绩效测评的主要核心，换句话说就是指导。如果指导是清晰的，采用以下步骤就能得到所需要的测评绩效标准：
为每一位成员安排好年度的绩效测评会谈。
通过收集成员绩效情况和与之相关的信息和数据，为每次会谈做好准备。接下来，决定会谈中需要讨论的具体绩效事项。要求评估他或她自己的绩效情况，这样，就可以通过这次会谈来讨论在不同观点上存在的差异。
主持会谈，比照和讨论各自的评估结果。双方的差异之处也就是应该开始的交谈之处！
管理者花在准备会谈上的时间越多，会谈取得的效果也就会越明显。请牢记：会谈的最终目的以及整个评估过程不仅仅只是准确地测评出绩效情况，真正目标其实是要提高成员的效用——一般通过设立新目标，使成员们能在利润最大化的方式下运用他或她的技能。
测评的标准
团队成员将工作任务完成到何种程度才能合乎团队与管理者的要求，要依据管理者建立的绩效标准而定。制定绩效标准至少应满足这样一条原则：绩效标准应使成员有很多机会得以超过标准并得到管理者的赏识，同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。一个好的绩效标准的出台应满足以下条件。
绩效标准是基于工作而定
这一点是订立任何标准的指导性原则。一件工作是单一的，是固定的，而工作者是千差万别的，他们处理问题采用的方式方法也不尽相同，但完成工作的好与坏却是可以根据工作所达到的若干指标来衡量的，故此标准只有一个，且是对工作程序与成效取得的客观要求。
绩效标准是可达到的
标准与美好愿望是两码事。绩效标准并不是高不可攀的完美境界，它应该为所有成员提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩。（甚至超过标准）当然，绩效标准太容易达到也会对团队产生非常消极的影响，它会给那些碌碌无为者提供生养的温床，使他们得以找到为自己开脱辩解的借口。
具体可衡量
俗话说，无法衡量就无法控制。这一点是绩效标准可行的前提。标准的制定为成员提供了努力的方向，它绝不是见林不见木的泼墨山水，更不是沙漠中的海市蜃楼。管理者制定的标准必须让成员一目了然，知道通过什么途径就能达到要求，而且自己也可以进行预先的评估。几乎所有的工作都包含了数量与质量两个方面。要处理好这两方面的关系，最好的办法是将工作质量按照层次的不同，科学地分为几等，每个等级都配有对工作完成的质量的具体描述，从而严格区分。
达成共识。
绩效标准的制定应是管理者与成员两方面共同确认的准则。当然标准的含义就是规范、管理与要求，是成员必须接受的客观的工作鉴定，但这绝不意味着这是管理者们单方面就可以加以确定的事。与成员取得共识，是标准可以贯彻、实施、赢得一致拥护的前提。
标准有时间限制，且可更改。
任何一个绩效测评标准都不可能是一成不变的。它需要时间的检验。标准当初的制定，与实际施行之间会存在着或多或少的差距，这就需要管理者及时地收集反馈信息，使绩效评价标准切实发挥评价依据的功能，而非部门里的一个硬件设备，束之高阁。
权重
权重是用来表示各项绩效维度相对重要性的百分比。
权重的重要性
权重有助于团队明确各项业绩的相对重要程度，能突出重点目标。
权重能帮助团队更好地分配和管理时间。权重应当反映各项业绩的重要性，而并非仅仅是花费在工作上的时间多少。
权重有助于团队成员把团队和个人的工作重点进行排序。
缺乏权重的后果
会令团队成员感到困惑，不知道什么才是最重要的成果以及应重点关注哪些业绩成果。
团队成员会认为价值评价体系缺少公平性。
跨职能团队的领导会发现他们不受团队成员的重视。因为通常这些团队成员所获得的报酬都是由其上级主管所决定的。
确定权重的方法有专家定权法、历史资料法、数据分析法等。专家定权法是由相应的行业和领域内造诣较深的专家依据自己积累的经验确定权重；历史资料法是根据历史资料的记载，按每种指标调查结果的重要程度赋予相应的权重；数据分析法是从实际数据出发来确定权重，具体包括平均赋值法、主成分法、因子分析法等。权重分配完成以后，应反映各项绩效维度的相对重要性。
分配权重的方法
首先决定在整个100%的权重中，应该将多少比例分配给团队业绩，将多少比例分配给个人业绩；
然后再把所有的团队权重在团队业绩维度范围内进行分配，把所有的个人权重在个人业绩维度范围内进行分配；
分配权重时，应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重。权重通常以5%为增量；
权重分配完成以后，应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法。
经验分享：
经验一：每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%。
原因：过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头”，对某些与工作质量密切相关的标准不重视。
经验二：
最重要的业绩要赋予最高的权重——30%。
原因：规避考核风险。
经验三：
最不重要的业绩要赋予最低的权重5%；有相同重要性的业绩要具有相同的权重。
原因：太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影响力。
经验四：
权重一般是5的倍数；所有的权重加起来要达到100%。
原因：可降低计算的难度。
设计测评系统
绩效测评系统的设定是绩效测评的第一步，它是绩效测评成败的关键。设计有效的绩效测评系统是进行绩效测评的主要依据。
从绩效测评的作用来看，它是人员管理与开发的一项基础性工作，是管理者与团队成员之间的活动。绩效测评系统一般具有以下三个共同的基础：
实现目标的决心。
有效的绩效测评系统的第一个基础是实现目标的决心。一个有效的绩效测评系统是建立在整个团队，特别是建立在管理高层为实现目标坚定决心的基础上。团队必须知道通过绩效测评系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流相关目标，以明确的目标和坚强的决心给予成员信心。
