莱斯利·费雪宾是美国一家连锁家具店的老板。有一天，他无意中在电视上看到一则彩屏照相手机的广告，费雪宾突然冒出一个灵感：为什么不把公司送货司机的手机全部换成彩屏照相手机呢？这样，司机到达目的地卸货完毕，就可以立即在现场拍照，证明他们在搬运家具过程中没有损坏客户的墙壁和地板。
即使他们捅了娄子，也可以通过手机拍摄损坏程度，以便公司评估赔偿金额，并留存证据。
费雪宾很清楚地知道，这根本算不上什么惊天动地的发明，但对于像他们这样的中小型企业来说，正是这些日积月累、瞄准细节的改进，才是使公司不断完善的关键因素。
费雪宾办公桌上总放着一个记事本，只要灵感闪现，或者员工提出什么建议，他就立即记录下来，然后再决定是否实施这些改进措施。从1995年到现在，费雪宾的记事本上已记录了超过1万条类似的点子。而多年来的实践证明，其中最有价值的点子，往往是那些初看上去十分简单、有时甚至是许多人不屑一顾的建议。
美国著名企业管理学者阿兰·罗宾逊和迪恩·施罗德在一本名为《免费的点子》的新书中写道：“很多中小型企业都有突破、创新乃至一鸣惊人的梦想，但如果你真的想让新点子为公司带来切切实实的效益，那么，就应该将那些野心勃勃、好高骛远的计划扔到垃圾堆里。”作者对全球17个国家的150家企业进行的研究显示：中小型企业最需要的或许不是宏大的计划和别出心裁的创意，而是那些永远能使公司在各个环节日趋完善的具体措施。一些看来微不足道的点子，尤其是那些能对公司运作体制进行“微调”的点子，才是中小型企业立于不败之地的关键。
从竞争角度看，照搬大公司的管理经验固然容易，但千篇一律的模式根本无法显示出企业的独特优势，只有着重在细节上动脑筋，才能于细微处见真章。不仅如此，由于每家公司的情况不同，这些细节上的改进，竞争对手一般也很难模仿。
更重要的是，这种改进细节的点子，往往会带来连锁效应，其影响将波及公司运作的各个层面。
费雪宾当初只想到让照相手机记录家具在送货过程中的损坏情况，但公司员工在实践当中又发现了许多其它功能。比如在搬运过程中碰到过道或楼梯狭窄，家具很难搬进房间，以往在这种情况下，公司运输部门的负责人必须亲临现场解决难题，而现在，送货工人只需用手机拍摄现场地形，发送给公司运输部，公司就会在几分钟内确定解决方案。此外，如果员工发现家具在送货前就已经存在损坏情况，他们也会用照相手机拍摄有关画面，并通知制造商立即更换。更妙的是，送货工人等家具摆放完毕，还会用手机拍摄一张房间全景照片，如果客厅里还没有沙发或台灯，公司的推销员就会在最短时间里与这名潜在的客户进行联络。
在很多情况下，小点子积少成多，还能给公司运营带来质的飞跃。罗宾逊和施罗德在考察一家美国纺织品企业设在丹麦的工厂时发现，虽然这家工厂使用的纺织机械和全球其它地方没什么两样，但其工作效率却是其它公司的三到四倍，而且同样的机器还能生产不同的布料，就连这些纺织机械的供货商也感到不可思议。奇迹是如何诞生的？说起来也很简单，无非是在机器的某个部位安装一个阀门，或者随时改变机器运作的压力，再在运送原料的流程中下点工夫，相同的机器就产生出非同寻常的效益。
显然，整天坐在办公室里的老板不可能想到这些点子，他必须鼓励第一线的员工发挥聪明才智。不少中小企业的管理者只崇拜像通用电气前首席执行官韦尔奇这样的经营奇才，但事实上，你的企业可能并不需要韦尔奇这样的战略家——他不会想到用照相手机推销家具，更不懂得如何在织布机上装阀门，而你的员工却往往会在这些细小的环节给你带来惊喜。
不过，如何鼓励乃至奖励手下员工贡献“金点子”呢？美国一家印刷厂采用一名员工的建议，将书籍的开本减少1英寸，结果每年光节省的邮费和纸张费用就高达50万美元。按照规定，这名员工可以从第一年节省的费用中提成5％到25％。然而，罗宾逊和施罗德却认为，这种花钱买点子的主意，虽然乍看上去名正言顺，但事实上却糟糕透顶。因为据统计，奖励金额和点子数量并不成正比。而且劳资双方经常因为利润增长的幅度闹得不欢而散，有的甚至还打起了官司。毫无疑问，这种结局反而会挫伤员工的积极性。
那么，作为一名聪明的企业管理者，如何免费获得这些珍贵的点子呢？罗宾逊和施罗德表示，其实你根本不必担心因为没有奖励就无法激发员工的创造灵感，他们中的大部分人会在公司运作过程中，不由自主地提出一些合理化建议，“只要你学会倾听，而不是关在办公室里冥思苦想，就能轻而易举地获取这些免费的点子。”
14真正的管理艺术是由细节构成的
如果说管理的一般法则是科学，那么在管理中细节就是艺术。因此，可以说管理一半是科学，一半是艺术。不少人可能有体会：谈及企业管理方面的事，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是由一个个管理细节突显出来的鲜活的事例。
众所周知，通用电气公司前总裁韦尔奇是企业管理界的大师，被誉为“世界经理人的经理人”。那年，在得知他正着手写一本商业管理著作时，书名尚未确定，即被时代华纳下属的“时代华纳贸易出版公司”以710万美元的天价买下了该书在北美的发行权。几乎可以断定，多数读了这本书以及了解这位传奇式英雄的人，认为他在管理学基础理论上并无惊人之语。人们津津乐道的是他作为GE公司总裁在长达20年的管理实践中所体现的一些管理细节，包括：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多名通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人员等。在世界最令人钦佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。正是这些一个又一个的细节，造就了这位管理大师的管理艺术。
商业零售巨头沃尔玛之所以在强手如林的商场独树一帜，也是得益于其细节的管理。早年的山姆·沃尔顿在录用经理时，经常会要求经理携妻子一起来公司见面，而他的妻子海伦也会在场，因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”。现在当你通过了测试而被雇用时，通常会得到厚厚的一本雇员手册，其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合。比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话”。它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。
沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时，不能仅指出该种商品所在的部门位置，而应该亲自带顾客去找到这种商品。沃尔玛之所以把巨大的时间和精力投入到对员工的培训，就是为了“留住每一名前来购物的顾客”。其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出，相比较而言，国内的零售商更喜欢动辄讨论资本运作、跑马圈地等等，其实他们对细节都不追求完美，没有抓住零售的本质问题。
细节管理不仅仅是针对员工和店铺，同时也包括公司的高层主管。即使到现在，沃尔玛的管理人员出差在外，依然必须两人同住一间客房，而每天差旅伙食费的标准经过改革后，才终于能超过15美元。2002年，沃尔玛CEO李·斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时，听到供应商抱怨说“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”，斯格特回答说：“我不知道你们是否能挣到钱，但是我发现你们都住在BELLAGIO（拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一），而我是住在我的表姐家中。”
正是这些所谓的细节管理，才造就了今天沃尔玛在世界零售业的霸主地位。
以上只是“细节管理”的几个例子。如果说管理的一般法则是科学，那么管理中的细节就是艺术。细节与艺术的关系早已不是什么新话题。还在1941年，著名文艺批评家兰色姆就提出，使文学成为文学的东西不在于文学作品的框架结构、中心逻辑，而在于作品的细节描写。只有细节才属于艺术，也只有细节的表现力最强，相比之下，作为作品中心逻辑的框架结构反倒是非艺术的。
联系到企业管理，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。按兰色姆的说法，细节描写不要说重复，连“转述”都不行，能够转述的只能是逻辑的东西，理论的东西。
的确，企业管理具有个案性，一些具体做法可以借鉴，却很难复制。韦尔奇的“便条管理”不错吧，据说收到便条的通用公司员工“兴奋和激动不已，似乎胜过增加工资”。可你要是觉得不错，也照葫芦画瓢，龙飞凤舞地给下属写起便条来，后果却殊难预料。
中国建筑工程公司一位领导谈及此事时说，我们是一个领导集团，谁去挑头写信呢？这是一个问题。再一个问题，我们给谁写信呢？如果下边的官员是个女的，这不又出问题了？
其实，管理没有经典，正是因为不了解西方管理，所以才会盲目崇拜它，当深入了解了之后，就发现西方那些成熟的管理经验，能够给予一个公司管理上的指导只是第一步，其余的，必须对照企业的情况来探索。
以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于它充满智慧性的细节管理上。比如公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降；再如戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择那些最有效的媒体进行持续广告刊登。这些充满创造性的“精细化管理”，是戴尔能够在极短时间内从一家默默无闻的小公司成长为商界巨擘韵主要原因。
美国学者戴维·科利斯在《创建公司优势》一文中称，任何一种战略，即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有基本不同的资源类型，都有不同的起点，都在不同的背景下运作。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方法，成功的关键在于企业家针对具体环境处理问题的原创性和想像力。而原创性、想像力无疑是这个时代最稀缺、最宝贵的东西，它体现着一个人的经历、知识和整个人格。从这个层次上来看，企业家是不可能成批生产的，成功的企业家可以不是管理方面的理论家，但却必须是管理方面的艺术家，企业处理细节的能力和创造力其实就是企业管理能力的体现。
15在竞争中强化细节管理才能体现优势
管理是一个不断积累的过程，如果没有积累，企业会总在一个非理性、高成本、低效率的状态下运转，这种状况是不可能持续的。因为，管理始终面对几个矛盾的转换：管理者要不断把非理性转为理性，把非规范转为规范，把非程序转为程序，把不确定转为确定。这样，才能减低风险，也才能降低经营的波动，保持运行的稳定性，减少企业运营的成本。
一个美国专家说：中国的财富是看得见的，美国的财富是看不见的。有人问他是什么意思，他说：比如建筑，中国的建筑人们可以看到它被建起来，也能看到它倒塌；而美国的建筑可以维持几百年没问题。所以，中国的财富没有积累，因为要不断地重复建设，而美国的财富可以用来去改善社会的其它方面，使财富不断积累，社会不断进步。
企业管理也一样，当管理者解决了一个问题后，如果不去加以总结、规范，形成很细节的管理制度和方法，等到下次再遇到同样的问题，还是缺少有效的方法去解决，就像这个问题是第一次发生一样。哪怕总结了，如果不细致，效果也是一样，因为这种总结和规范不具操作性。这样，管理就不可能有积累，企业的’管理成本就会居高不下。
一个不注重细节管理的企业因为没有积累性，所以，它不可能具有成长性。首先，没有细节管理，就不可能有知识的积累和制度的积累。就像建筑一样，不打好地基，哪怕已经建到几十层了，也会轰然倒塌。这就是许多中国企业生命周期很短的主要原因，也是许多中国明星企业莫名其妙很快变成流星的根本原因。其次，企业的成长过程是时间上的延续和空间上的扩张过程。在这个过程中，在企业内部，需要在管理制度和业务上可以精确复制。如果不能精确复制，必然导致复杂和不可控，成本必然很高。这就是为什么红高粱这种中式快餐打不过麦当劳这种洋快餐的主要原因。连锁经营的扩张和生存的基本前提是它的业务和管理的可精确复制，而这种业务和管理的精确复制的前提是细节管理。
当然，一个企业也只有细节管理，它的成长才是健康的。如果细节管理不到位，无论这个企业成长得多么好，也是扭曲的，不健康的，它的衰败也是转瞬间可以看到的。因为，只有细节管理能够打造企业的强，而没有强作为基础的大是靠不住的。
空调行业近十年的完全市场化的发展，使得企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，所以，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。
澳柯玛在这个方面的认识无疑是比较深刻的，这从他们的广告语“没有最好，只有更好”中就能看出。按照发展的观点，企业需要完善的细节会层出不穷，而且根本没有止境；产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高。
从1997年创业开始，澳柯玛人始终认为“稳定的质量是压倒一切的根本，也是真正的性价比”，很早就提出“绝不让一台澳柯玛空调带病出厂”的口号。澳柯玛严格遵守“人人参与质量管理，管理在细微处见功夫，管理无小事”的质量管理方针，采用“系统无缺陷”的管理模式。近年来，澳柯玛空调引进了六西格玛质量管理模式，使得产品缺陷率降到万分之三点四以下。2004年度，澳柯玛又再次对企业的理念注入新的内涵，提出“产品等于人品，质量就是生命”的新企业理念。
虽说产品是企业参与市场竞争的最主要也是最基本的一个元素，但是空调是一个“三分靠质量，七分靠安装”的产品，因此服务的好坏，对空调的正常销售影响就非常大。澳柯玛空调在具体执行的时候，有很多创新之处。
