随着市场经济的发展，危机管理已成为我国企业品牌管理战略的一个重要课题。品牌管理者应该树立这样的意识：无论你是多么有名的企业，都不可能不遇到危机。对企业而言，危机每时每刻都有发生的可能，而且作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。实践证明，一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
危机管理可分为危机预警和危机处理两类。前者是在危机发生前未雨绸缪，建立品牌危机预警系统；后者指在危机发生后如何处理应付。
（第一节）品牌危机预警
危机预警着眼于未雨绸缪，及时捕捉危机征兆，以便于降低危机发生的几率，或者在危机发生后根据预警情况快速有效地做出反应。其具体措施包括：
1.调查研究危机历史
调查研究危机历史的目的有两个，一是借鉴别人或者自己企业的危机历史，从中吸取教训，避免再犯类似的错误；二是通过这些历史事件，做出相应的思考，找到解决办法，以便日后应对危机。
2.组建高素质预警团队
组建一个由高素质品牌营销专家和危机处理专家组成的预警团队，全面清晰地对各种危机进行预测，监督与与各个方面有关地方针步骤的执行；在危机发生时，为处理危机制定有关地策略，并且对处理危机的全面工作做指导和咨询。
3.检查内外部环境
许多危机爆发前都有一定的征兆，特别是由企业内部错误所造成的危机。比如企业机密控制不严可能导致技术泄密、或者机器长时间缺乏检修导致不合格的产品产生等等。外部环境则包括竞争对手的情况，以及与企业有关的各种组织部门，如工商、税务、财政等。
4.进行信息检测
检查了内外部环境后，一定要注意及时地把收集的信息汇总，并且加以分析处理，全面清晰地预测各种危机情况。根据捕捉到的危机征兆，制定对策，把危机隐患消灭在萌芽状态。危机信息检测要注重同内外部的沟通，达到信息良好交流共享的目的，以便于在必要的时刻组织人力物力集中会诊，尽快地消灭危机隐患。
5.进行品牌诊断
从不同的层面、角度去检查、剖析品牌的危机隐患，并且把这种诊断变成一种常规制度，定期或不定期的执行下去。随时做到对企业品牌状况了如指掌，客观的评价分析自身情况，遇到薄弱环节一定要牢牢抓住，进行详细的分析论证，最大限度的把品牌危机隐患消灭在萌芽状态。
6.开展危机管理教育
不断地开展教育课程，强化企业职工的危机意识。要向员工宣讲危机和企业生存发展之间的关系，提高员工的警觉意识，教育员工认识到在市场竞争中遭遇品牌危机的毁灭性后果，使得所有员工都自觉树立集体意识、危机意识，做好防范准备，以便更好的防范危机，在危机到来时也能有条不紊、临危不乱。
（第二节）品牌危机公关三步曲
什么是危机公关？由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。
尽管企业采取诸多防范措施，危机仍难以完全消除，一旦危机发生，就应该立即有计划、有步骤地展开公关行动。一般按照前中后的顺序把品牌危机公关分成以下三步：
1.危机公关的前期准备
企业在遇到危机时，决不能听之任之，应该立即组织有关人员，尤其是企业专家参与成立危机公关小组，调查危机情况，对危机的影响立刻作出准确的评估，以制定相应计划控制事态的发展。
动作要快。信息社会的到来，使得危机造成的负面影响会在极短的时间内传遍大街小巷，造成极为严重的后果。因此，危机公关最大的一个特点是反应迅速。在最短的时间里介入危机，尽可能地争取媒体甚至是政府部门的声音，帮助自己说话，避免事态的无谓扩大。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能快速地对危机事件采取应对措施，显示出它的综合实力和整体素质。
确定危机级别。美国在遭遇9.11事件之后，立即宣布国家进入紧急状态，举全国之力来应对9.11突发事件。同样，企业也相当于一个完善运转的小国家，遇到危机事件时，可以在企业内部借鉴国家的危机处理机制，将危机定级，针对不同的危机宣布企业进入某一危机状态，举全企业之力，解决危机。
无可奉告是最愚蠢的处理方式。要明确哪些话是可以说的，哪些话是不能说的，但最忌讳的是什么都不说。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞着的红布，只会引起人们更强烈的好奇心，甚至很多时刻都等同于不可告人的丑闻的代言辞。因此，企业在遭遇危机之时，一定要充分集合公司各个方面的资源，在公司内部与外界之间做好沟通的桥梁。在这一阶段，需要有专人24小时监控媒体与舆论的发展情况，并随时根据新的状况发出自己的声音。
联想到国内一些企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是用两个保安用手封堵记者镜头，或者万般无奈之中让一两个无关紧要的人物出场，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
统一企业内部说话的声音。明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，那么事情只会越弄越糟。因此，有必要统一内部声音，并且通过企业专门的发言人去告知外界。这样会让外界公众和媒体感觉到企业处理危机的诚意，并且认为这个信息真实可靠、值得信任，不会再胡乱散播不利于企业形象的言论。
2.危机处理期
明确了怎么说、对谁说、说什么后，就应该把危机真相尽快告诉新闻媒体和公众。因为危机发生后，最关心此事的人，除了企业之外，还有公众舆论、受害者、竞争对手等等。
新闻界。对于新闻界来说，这是一个难得的宣传热点，可以提高媒体的影响。当事件发生时，如果当事人或者企业什么都不说，那么记者们会用猜测外加公众的情绪来完成他的报道，因为这是他的生计。1996年，美国百事可乐注射器事件中，在一对80多岁的老夫妇投诉百事可乐的易拉罐有注射器的报道出现后的第三天，就有报道说第二宗相同的事件被发现，到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。然而事后查明，老人在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。
公众。危机中传播的失误造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。如果危机发生后，没有什么人能出来说些什么。那么人们就会用想象来填满所有的疑问，谣言听多了也就成了真理。中国有句古话叫“好事不出门，坏事传千里”，就是这个道理。对于公众，一定要牢牢的把握住舆论的导向，让舆论来引导公众的声音。
专家。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不一致，难以调解时，必须靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。由于在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用，因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
政府。政府的态度往往影响着舆论的导向，某些企业会说服政府质量监督等部门，让他们来告诉消费者产品的品质并无问题，或者问题的危害并不是想象的那么大。
在危机的处理中应该把握住两个原则：
事实虽重要，态度是关键。在现代社会里，人们对企业的社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众其态度、其正在尽力做什么。这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。在中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，这说明，人们对于有过错者还是愿意给予改错机会的，在事件发生后，一个企业如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，对人们而言，感觉胜于事实。
微型案例：美国雀巢自找苦吃
20世纪70年代，一场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。一直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司试图把它作为一个营养问题，提供了很多科学数据。公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。人们因感到他们合法而严肃的要求被忽视而倍添敌意。正因为如此，1977年一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司销售量大为缩减，一直在承受着巨额的经济损失。
而强生公司对危机处理的态度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情。
微型案例：强生公司的危机处理策略
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。强生公司在中毒事件发生后很短时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场份额的70%。
这说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。
