1930年，八百伴成立，这时候的八百伴只是和田一家在静冈县热海市开办的蔬菜水果店。在最初的二三十年时间里，八百伴都一直停留在水果店的小规模阶段上，并没有太大的发展。1962年，经过长时间的积累，这家店正式更改店名为八百伴百货店。
这时候，和田良平夫妇已经年迈，长子和田一夫秉承父业，开始出任八百伴百货店总经理，和田一夫的母亲和田胜担任最高顾问，乘着60年代日本经济大发展的良机，八百伴开始了快速发展。
八百伴一边在国内大量地开辟业务，另一方面把目光投向海外，开始大举拓展海外的业务。在商品的种类方面，也开始增辟生产线，兼营家庭生活用品和服装。很快，八百伴的业务范围就扩展到了环太平洋的大部分区域。亚洲的新加坡、上海，美洲的美国、巴西都开始建立了八百伴的分号。甚至在英国，八百伴也开始有了市场，一股流通业国际化的浪潮展开了。
随着业务量的扩展，八百伴集团的资本也在快速地积聚着。1984年12月，在香港设立的八百伴一号店开业。1989年，和田一夫利用香港经济出现低潮之际，再次大举向香港投资，建立与香港富商的关系，生意越来越兴旺，八百伴的名声在香港越来越响。1989年10月，和田一夫宣布将八百伴环球业务总部迁到香港，并且以2．2亿元港币购买了香港会展办公大楼的顶楼两层。八百伴渐渐成长为总社资金236亿日元，拥有82间国内超市、26间海外超市，拥有职员6000多人的大企业。
与此同时八百伴又开始扩充自己的经营范围，八百伴饮食、八百伴食品公司的股票相继上市，1993年，又将八百伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展。
八百伴从一家水果店起步，成了世界知名的大企业，震惊了海内外的商界，和田一夫本人也被人们称为“流通风云儿”，备受关注。
八百伴早期的经营多数是采取稳健的步骤，从水果店开业的1930年到1962年改名为八百伴百货店，经历了30年的时间。其中固然有起步时期资金短缺等原因的影响，但是稳固前进的思路不容忽视。然而随着八百伴的扩展，一种掩盖在顺境中的危机开始渐趋增长，威胁着八百伴。顺境中的危机，拉倒八百伴
1997年9月18日下午，素有传奇色彩的日本八百伴公司向法院申请破产保护，宣告破产。一时间，消息震惊了日本商界，成为人们谈论的特大新闻。人们不明白，刚刚几年前还处于鼎盛期的八百伴，为何一夜之间竟然陷入了入不敷出的困境。
事实上，在八百伴破产之前，一个又一个的危机就已经显现，只是在八百伴快速发展的顺境中，没有人重视这些危机，最终导致了破产的命运。
八百伴从1962年起，就开始了快速发展。和田一夫从继承八百伴的初期，就已经开始了一种完全不同于以前的经营方向，那就是走出国门，走向世界。这种经营方向，使八百伴在很短的时间里就在环太平洋区域获得了巨大的成就，但是同时也造成了公司在国内根基不深的劣势。很少有企业能够跳过国内市场拓展的步骤而在世界市场上应付自如，八百伴也同样。和田一夫一味强调实施全球战略，在国外大量投资。
在日本国内，八百伴仅拥有以静冈为中心的几十家中坚超级市场，所占的份额不多，对日本国内商情和商业机会的把握更是有限。
为了维持运作，八百伴主要依赖借贷开展经营，通过庞大的营业额及现金周转支持生存，资金运转的空间很小。1994年，美国联邦储备局接连6次提高利率，这使八百伴集团承受了很大的经济压力，迫使它不得不设法减债，开始陆续出售一些店铺。
这时候的八百伴已经显出了最初的危机，这是一个危险的信号，如果八百伴能够在国内市场的开拓上多下工夫，势必可以奠定更雄厚的基础，减少对国外市场的依赖。但是这个危机并没有引起经营者的足够重视，也没有针对这个情况采取相应的措施。八百伴公司通过发行债券从金融市场直接筹措资金，渡过了难关，
然而，作为日本国内成长起来的企业，缺少本土银行的合作显然是不现实的，八百伴发行公司债券的办法虽然使公司的资金运转得到了保障，表面上欣欣向荣地更快发展，但却渐渐脱离了过去所依靠的东海、住友信托、日本长期信用这三家银行。几年之后，这种危机终于爆发，在八百伴资金短缺的时候，没有了这三家主要银行的支持，一时间陷入了孤立无援的困境，宣告破产。
八百伴集团从1996年前后开始陷入困境，为了挽救危亡，八百伴将集团的标志由“地球”图案改为“八”字图案，即取八字的吉祥之意。和田一夫甚至被迫出售自己的豪宅，以缓解债务危机，但这些都是杯水车薪。
从1997年7月开始，八百伴公司的股票狂跌，到9月初的时候，已经由7月份的200元下降到70元。东京证券交易所于9月18日宣布，从19日起停止八百伴日本公司股票的交易，并且将于12月19日废止该公司的股票上市。同一天，八百伴宣告破产。
八百伴在风风雨雨中走过了60年，从最初的小店走向世界，又从欣欣向荣走到了入不敷出的境地。这期间，不止一次出现过危机的信号，但是八百伴的经营者和田一夫却只看到了企业快速发展的繁荣景象，对危机丝毫不加注意，是顺境迷惑了经营者的眼睛，也是顺境中的危机最终拉到了八百伴这座大厦。
在自然界中，类似于地震、山崩、海啸等自然灾难往往使人类遭受巨大的损失，事实上，在每一次灾难降临之前，都会有先兆。狼群对这些先兆都极为敏感，它们或者发出哀鸣，或者群体迁移，以躲避灾难。人类正是因为看不到这些预兆，或者对这些预兆视而不见，才导致了一次又一次的巨大损失。
商场也是如此。危机无处不在，在逆境中的时候，人们往往更容易看到危机，会全力以赴地化解危机，走出困境；而在顺境中，人们往往会被大发展的形势蒙蔽了双眼，忘却了隐患。所以，从某种意义上来说，逆境中的危机并不可怕，可怕的是隐藏于顺境中的危机，这才是最致命的。
GE：杰克·韦尔奇的变革加速计划
危机对任何人来说都是必然的，如何处理危机决定着一个人是否能够取得成功，以及如何取得成功。对于一个企业来说，看到危机，预防危机的爆发，则是企业不断前进的重要保证。危机不可忽视，有时候一次危机的爆发就足以使一个大企业灭亡。
狼不断地改变自己的思路，所以才能够应对不同的环境，获得生存权利。人类社会中，也只有不断变革、化解危机者，才能够使企业的生命之树常青。
美国的通用电气公司就是一棵常青树，这家百年老店长盛不衰，直到今天还拥有着勃勃的生机。
从100多年前美国第一个股票交易所成立就开始上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，那就是通用电气公司（GE）。
托马斯·爱迪生于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森—休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE公司是世界上最大的多元化集团，业务非常广泛，遍及照明、塑料、航空、医疗、金融、媒体等多种领域。GE在多方面确立了世界公认的领先地位，公司的企业遍布全球，有20多家集团公司，34万多员工，在世界156个国家开展经营，每年的销售收入达1300亿，利润大概是130亿左右。
公司具有世界顶级的企业管理家，由于公司的绝好前景和突出业绩，拥有世界“最受推崇的公司”“最受尊敬的公司”等殊荣。CE也是不断培养人才的著名机构，它位于纽约克劳顿村的领导力培训与发展中心被誉为“CEO的摇篮”。
GE公司100多年的发展经历已经成为了一种传奇，引发着人们对它经营秘诀的不断探索。在这个探索过程中，人们不约而同地把目光关注在杰克·韦尔奇这个关键人物的身上。伟奇人物杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇在1981年至2001年间担任通用电气的总裁。在韦尔奇担任总裁的仅仅20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍，排名也从原来的世界第10位提升至第2位，并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。
1935年，杰克·韦尔奇出生于美国马萨诸塞州的萨兰姆市。1957年，22岁的他从马萨诸塞州大学毕业，获得化学工程学士学位，3年之后，他又获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
博士毕业之后，杰克·韦尔奇就进入了通用电气公司，在塑胶事业部做一个普通的职员。经过10年的努力，杰克·韦尔奇的才华已经初步显露，1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与冶金事业部的总经理，凭借自己卓越的管理能力，又渐渐被提升为通用公司的副董事长。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第10。当时的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位，而在韦尔奇卸任的前期，通用已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名的话，通用电气就有9个事业部能入选《财富》500强。
这些成就的取得，铺就了韦尔奇成功之路上最辉煌的一段，也使韦尔奇的才华得到了世界范围内的称誉。
美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密。”
综观韦尔奇在领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力、善于变中求胜、发展潜力无穷的企业楷模。
韦尔奇炼任总裁期间，在各个领域都进行了大胆的变革，变革就是他加速企业发展的最好方法。正是这一系列的变革，成了通用电气公司的最大推动力，造就了公司的飞速发展。以变革加速发展，让顺境更顺畅
1960年10月，韦尔奇开始了在通用电气公司的职业生涯，作为一个初级工程师他所担任的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。为此，他和另一位专家花了一年的时间，圆满地完成了任务，然而公司却只按照标准给他加了1000美元。因为按照当时的规定，无论表现得好与坏，职位相同的人都只能获得同样的加薪。
韦尔奇难以忍受这种待遇，打算辞职，虽然最后他年轻的上司鲁本·古托夫将他挽留了下来，但或许从那时候开始，韦尔奇的内心里已经开始有了变革的打算。韦尔奇的努力终于有了回报，1981年，经过9年的考评，韦尔奇接替雷金纳德·琼斯就任通用电气公司第8任总裁，他的变革计划终于开始付诸行动。
韦尔奇开始执掌通用帅印的时候，通用公司已经走在了第117个年头，公司的机构臃肿，等级森严，对市场反应非常迟钝，虽然每年仍旧有相当可观的销售量，但是韦尔奇能够看出，通用正在全球竞争中正走下坡路，革新已经势在必行。
管理体制的问题如果解决不好，公司内部的运作和决策的制定都将受到影响。为此，韦尔奇首先着手改革内部管理体制。他首先减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，此后的几年间，他先后砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，这些措施使通用公司的管理阶层工作效率大幅度地提高，改变了先前办事拖拉、互相推诿的作风。同时，韦尔奇还大胆撤换了一些部门的高层管理人员，虽然有一定的阻力，但是这对通用此后的发展无疑是具有重要作用的。
在这些改革初见成效之后，韦尔奇开始改革公司的业务部门和经营领域。他将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的200多个企业，用这笔资金新添置了更有发展潜力的资产。在这些举动中，就包括用60亿美元收购美国广播公司。这些举动不但引起了外界的震惊，就连在通用公司的内部，也引起了轩然大波。
