作为一个聪明的、有能力的领导者，你应该在员工出现失误时照样信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
6．表扬少数人
作为领导，你可能会常常遇到这样的难题：公司里很多人都犯错了，把他们都责骂一通显然是行不通的，但是不管不问肯定又会有放任他们胡作非为之嫌。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同的心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的上司会采取表扬少数的办法含蓄批评。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
记住：好虎不得罪一群狼。上司行使批评的手段不可触犯众怒。把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，晒你的台，那时你可能吃不了兜着走。
这种情况下，最妥当的处理办法就是表扬少数，这种含沙射影的方式既扶了正又压了邪，而且你并没有得罪他们。然而对于他们来说，这种方法更使他们羞愧，更使他们认识到你在有意给他们留面子，其效果显然要比正面批评好很多。
要让员工甘心情愿为你卖命。就要施行有效的激励
李亮是一个很自律的老板，创业初始，他感到压力很大，每天没日没夜地加班工作，自然，他也希望员工同他一样任劳任怨。不料没多久，手下的人纷纷辞职了，因为他们认为李亮太刻薄太残忍，比资本家还资本家，只顾自己赚钱，不管员工死活。李亮很是苦恼，却束手无策。
现代企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，越来越注重人在企业生存和发展中的作用和力量。人成为管理中心后，激励也就自然成为管理工作的核心内容。要想让员工乐于卖命，必须施行有效的激励。
第一，物质激励
根据马斯洛的需求层次理论，人必须有足够的物质基础以满足其最基本的生理和安全需求。因此，物质激励往往是管理者最常用的激励方式之一。
但是，物质激励也不能千篇一律，应视情况的不同而采用不同的方式。一般有以下两种方式：
1．直接的物质激励
例如，南京一家空调公司为了激励广大员工的积极性，制订了许多物质激励措施。随着公司经济实力的提高，逐步提高了工人的工资数额。1992年，该公司的人均年工资为5000元，1993年人均年工资就达8000元，1994年，则高达10000元。在物质激励上，他们不仅以眼前看得见的利益为手段，而且还给员工以希望，以激发他们更热情地工作。1998年，该公司的人均年工资达20000元，6000名职工的住房人均为20平方米……正因为有这一系列直接有效的激励措施，这家公司才呈现出蒸蒸日上的繁荣景象。
2．间接的物质激励
在一些大公司中对公司经理阶层的物质激励中，真正的工资只是收入的一部分，有时甚至是很小的一部分。他们为了激励经理层，纷纷给予他们一种期权奖。所谓期权奖就是由公司授予经理人员按现货价格购买若干年后本公司多少股票的权利。这种间接的物质激励机制的作用是，使经理们的利益与股东们相一致。公司经营得好，股票价格上升，经理们就可以从将来高价抛售股票中赚取巨额收益。事实上经理由此得到的收入要比年薪中得到的多得多。
第二，精神激励
精神激励的依据是，个人在满足一定的物质需要后，都有一种更高境界的需要——自我实现的需要，即人们都力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来。只有在工作中充分表现自己的才能和显示自己的价值，才会获得最大的满足。
1．尊重是一种激励
一天，江苏某公司的门卫老李接到一个通知：请到贵宾室开会。老李以为眼花，仔细一看，确实不错。
一到贵宾室，公司领导早就恭恭敬敬地迎在门前，再看屋里，都是些熟悉的面孔，猛一想，原来全是“看大门”的。鲜花满室，水果飘香，俨然是接待外宾的规格。会前，公司领导们把水果逐个剥好皮，送到各位“看门人”手里。公司总经理刘勇向他们深深鞠躬致谢，并说道：“你们为我们当了半个家。”
老李激动地说：“这一辈子还是第一次被经理召来开会。看门的，本来就是在厂门口了。再踢一脚就出门。公司看得起我们，我们看门的一定要好好干，看好这个家。”
从此以后，公司大门守得像铁桶一般，对进出人员、货物一律按制度办，丝毫也不含糊。晚上，门里门外，都有门卫巡夜，每一旮旯无一漏掉。
人人都有受尊重的需要，一旦这种需要得到满足，其带来的快感将比物质上的获得更强烈。让企业的普通员工参与企业的管理活动，也是精神激励的重要方式之一，它是激励方式的升华。
2．用企业精神激励员工
美国著名管理学者德鲁克认为，管理不仅是一门学问，而且是一种“文化”，他有自己的价值观、信仰和语言。现代企业管理中，最有效的管理方式是逐步过渡到运用“企业精神”激励员工，把外激励转化为内激励，以实现激励的最高境界。
其原因有二：一是外激励有它自身无法克服的缺点。外激励只对一部分职工起到激励作用，而对另一些职工则可能是无效的。外部力量激励，只不过能维持一般的工作效率，维持企业的一般运转，而不能发挥职工的主动性和积极性，很难大幅度提高工作效率并开拓企业工作的新局面。二是内激励具有无可比拟的优势。它可以依靠职工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机，激发自己的工作主动性、积极性，创造出出乎人们意料的奇迹。
3．把自我实现作为激励手段
自我实现是满足需要的最高境界，采用适当的激励方式，使员工满足这一需要，则可以收到很好的效果。
第三，情感激励
情感激励既不是以物质利益为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段而采用的一种激励方式。情感激励主要是通过调节人的情绪，来实现激励的目的。
美国某机械公司成功地运用情感激励方式，使该公司2万名员工中，既无工会组织，也无罢工、怠工和劳工纠纷的现象。他们主要采取了以下措施：
1．无解雇之忧，视职工为一家人。不想干的职工也不解雇，而是介绍给别的公司，假如离开公司的职工想回来的话也随时欢迎；
2．不限退休年龄，也不存在职工老龄化会使公司垮台的担心；
3．没有出勤簿。因为劳资之间互相信任，自然就没有考勤的必要；
4．员工不计较工资的多少。公司能够使职工能够维持中产阶级的生活水平。不根据制度发工资，而是以父亲发给子女生活费的形式发放；
5．工资是保证和稳定生活所需，而不是劳动代价的标志：
6．公司无所谓加班不加班。因为员工具有大家庭成员意识，他们把加班当成了自己的家务事；
7．公司里没有工会。
凡此种种，使该公司的职工并不觉得自己是公司赚钱的工具，而把自己视为公司大家庭中的一员，从而树立了与公司同舟共济的观念。
