即使从中国自身的改革开放发展实践来看，今天仍能维持经营的企业，无疑不是源于运用适当的资本战略保持优良的资本结构，维持持续的低成本。
所以，从国有企业到民营企业，不应该被一些似乎有理的“技术因素”--无论是眼花缭乱的电脑信息系统还是更加显得神秘莫测的“风险管理”扰乱视野，这些并非来自海外的跨国工业公司或者金融机构的优势所在。牺牲“市场”，引入“技术”也不一定有助于从根本上提高企业的竞争力。掌握好资本战略中资本运作的流程才是企业成败得失的根本。
关于资本战略怎样操作，江南春和他的分众在资本筹集、资本分配和资本扩张的资本战略主脉上的精彩表演又给中国相当数量的企业上了一课。
分众资本战略之“拿来主义”
资本是企业尤其是民营企业心中长期的隐痛。
面对汹涌而来的全球化潮流，应对入世后境外商业势力的大举入侵、“抢滩圈地”，处于严峻形势中的中国企业普遍在探索新的资本战略。不过，大多数企业依然停留在原来的思维水平上--贷款，依靠银行的支持获得资本的筹集。
对于这点，分众成功地摸索出了自己的资本战略思想和方法模式--“拿来主义”，构建出适应于自身的资本战略结构，使其在新媒体这个没有硝烟的战场中处于不败之地。
具体而言就是，分众的资本战略不用脆弱而“原始”的“券商—银行—信托”金融链条筹集周转现金，因而也不受国内整顿金融秩序的影响。
稳定的现金流保证了分众业务的快速增长及其在中国户外楼宇电视广告业市场的霸主地位。更重要的是，如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，“迫使”更多的资金供应商做更大的投资。分众这种资本战略的自我发展模式，如果运作得当，则似乎资金链永远不会断裂。
由此可见，分众“拿来主义”的资本战略的高速实践离不开风险投资的积极推动。换句话说，即在分众传奇的背后，我们看到了众多国际资本的推波助澜。在积极的资本战略的引导下，分众在楼宇电视市场牢牢地奠定了不可撼动的领导地位。
制度经济学家林毅夫称：“劳动力和资本的相对价格与该经济的要素禀赋结构有关。在不存在政策扭曲的情况下，那些劳动力相对丰裕、资本相对稀缺的经济必然拥有较低的劳动力价格和较高的资本价格；反之，那些劳动力相对稀缺、资本相对丰裕的经济则必然拥有较高的劳动力价格和较低的资本价格。”简单地说，“拿来主义”的资本战略是分众成长战略的“灵魂”。充足的资本辅之以精准的战略思维，才能保障分众稳定的人员结构，支撑其他战略的顺利执行。
分众资本战略立竿见影
从2003年开始，分众运营5个月即受到广泛的媒体关注，虽然发展迅猛，但这5个月，北京、上海、广州三地的设备投资和阵地投入已“烧掉”了江南春2000多万元。当时由于SARS的原因，广告销售却不尽如人意。可以说，那时的江南春除了养老的钱，已经“一贫如洗”，再也没有后续的资金投入分众的市场运作了。
江南春清醒地意识到：“如果覆盖面不够广泛，无法对广告主形成强大的影响力。而这个极耗费现金流的楼宇电视项目需要大量资金源源不断的支持。”
这时他想到了引进国际资本，而国际资本也在注视着分众的一举一动。
2003年5月，市场的先行者分众率先赢得了软银的投资，开始凭借资本力量在全国展开圈地圈楼运动，同时，又开始了更大规模的圈钱融资运动。
2004年4月，成功投资蒙牛、李宁等公司的鼎晖国际CDH（前身为中国国际金融有限公司直接投资部）携手曾投资空中网、百度的国际知名风险投资基金DFJ等公司注资1250万美元进入分众传媒，推动其全国网络的铺展。
2004年11月，美国最大的投资银行高盛公司、欧洲最大的风险投资基金英国3i在人民大会堂召开发布会，宣布投资3000万美元成为分众传媒第三轮的投资者，使2004年度分众的融资总额上升至4250万美元，创造了10年来国内广告传媒私募融资的全新纪录。
“好风凭借力，送我上青云。”实现资本来源多元化、有了足够资本的江南春立即调整重心，运营资本，改善资金成本，优化资金分配结构，打造分众品牌的核心。而准确的资本战略也使得江南春在应对对手的冲击时得心应手，保持了分众在竞争中稳健地成长发展。
后来在成长过程中，分众又多次运用资本的力量，运用M&A（Merger和Acquisiti的简称，意指并购），将在楼宇视频领域排名第二、第三、第四的聚众传媒、框架媒介液晶屏业务、边界液晶屏业务等收归旗下，将最大的公寓电梯媒体运营商框架媒介、最大的卖场视频媒体运营商玺诚传媒全资并购，也同样以资本做支撑，通过收购成功进入互联网广告和手机无线广告领域。
创新+执行+资本=分众的快速成长。
资源战略
市场经济属于稀缺经济，价值规律决定资源总是在行业部门内不均匀地流动。要很好地谋划企业成长，就要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命，也决定了企业的命运。
资源战略是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也成不了大器。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不但要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不但要发掘智力资源，也要发掘情感资源；不仅要发掘有形资源，也要发掘无形资源。
抢占楼宇资源：“快”就一个字
江南春的与众不同之处，不仅在于其独具眼光，更在于他具有整合统筹资源的能力。而分众的成长与发展也离不开资源战略的快速执行。
以楼宇电视为例，楼宇电视广告行业是一个资源竞争的行业。商业楼宇非常稀缺，是不可再生的资源。由于合同都是独家性的，往往是谁先占据，其他公司或个人就很难进入。分众凭借强大的资本力量，在全国各地迅速高效地占有了这项稀缺性资源。
分众的资源战略首先是对市场占有率的强调。
市场占有率，也可称为“市场份额”，是企业在运作的市场上所占有的百分比。在西方，当一个企业获得市场25%的占有率时，一般就被认为控制了市场。
市场占有率对企业至关重要，一方面它是反映企业经营业绩最关键的指标之一，另一方面它是企业市场地位最直观的体现。每家公司都在紧盯着自己和对手的市场占有率--这个意味着利润、品牌、标准和定价权的百分比。
到2006年3月，分众传媒在全国各地占有的楼宇总数已超过3万栋。根据CTR和AC尼尔森对国内楼宇电视市场运营商份额做的一次全面调查，结果显示以楼宇覆盖量计算，分众占据98%。
骄人的市场占有率回报给分众的是令人羡慕的广告销售量和发展速度，单单这个市场蕴藏的市场容量就足以支撑公司的高速成长。
分众一个不愿意透露名字的员工幸福地皱着眉头说：“分众现在的问题是市场占有率太高了，公司成长得太快，我们销售额的增长数字‘惊世骇俗’。所以，从最基层的员工到整个公司架构，我们每天都有做不完的工作。”
分众的资源战略还体现在对高品质楼宇的占有，实现了其效益的快速提升。
分众楼宇经济成为它提升广告业集聚能级的切入点，将户外广告从外延式扩张向内涵式深化。
任何一个市场都不会像楼宇电视市场一样让后加入者遇到这样的尴尬。因为，根据AC尼尔森所提供的中国十大城市TOP100写字楼的调查，到2006年3月，分众基本占据了94%以上的份额。
经过了三年多的“圈地式”竞争，国内最优秀的商业楼宇资源已经基本圈地结束，然而想要进入市场再分一杯羹的人却有增无减。不过，正如《福布斯》杂志所说的那样：“江南春以最快的速度占领当地的主要高档写字楼，剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。但这个空间已经不大了。”
众多广告主认为：目前在媒体组合中，楼宇电视被当做电视的一个组成部分或一个有效补充。所以在以电视为主体的媒体传播过程中，分众已达到了广度覆盖的目的，利用楼宇电视主要是为了对目标受众群体再进行重度覆盖，或对那些平时不太看电视的目标受众进行补充覆盖。由于在楼宇液晶电视市场的占有率极高，分众已经成为最具商业影响力的主流传播平台。
资源扩张后的分众媒体平台
分众与聚众的楼宇资源整合后，其户外视频平台更是得到极大的扩展，市场进一步为分众掌握。2006年2月，经过资源战略的重组，细分出多个套装，例如：
·中国商业楼宇联播网：聚焦写字楼商务白领人士，将遍布全国超过96个城市中包括商务楼宇、公寓楼、银行、会所等在内的场所。
·中国领袖人士套装联播网：聚焦各大公司总经理、CEO、总裁、董事长、董事等高端人物，覆盖高尔夫球场和机场贵宾厅等高端场所，已进入32个主要城市。
·中国时尚人士套装联播网：包括中高档百货商厦，中高档餐厅，KTV、酒吧、俱乐部、美容美发等娱乐休闲场所，聚焦都市白领时尚人群，集中于北京、上海、广州、深圳和成都。
·中国商旅人士套装联播网：包括机场巴士、候机大厅与安检处、酒店，聚焦频繁旅行的商务人士，分布于包括北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、青岛、武汉、天津、西安、昆明、济南、沈阳、泉州在内的二十多个城市。
现在，这些各具特色的频道与户外LED、框架、影院广告等共同组成了分众的“数字户外”板块，在楼宇电视领域保持着98%的市场份额，在电梯平面媒体保持着95%的市场份额。占绝对优势的市场占有率与对资源的控制使一边巩固战果、一边备战“不测”的分众现在乃至未来相当长一段时间内仍会是行业的领袖。难能可贵的是，分众的诸位高管始终表现出一种平和的严谨、低调的信心。江南春更完全是一种胸有成竹、波澜不惊的态度。
数字化媒体集团战略思想指引下，分众旗下囊括分众无线、收纳互联网和影院等媒体平台，更是使得其广告延伸到每个平台。借助手机广告，分众对上亿的中国无线WAP用户进行锁定，在手机无线广告市场也占据半壁江山，强力覆盖城市年轻白领、时尚群体。互联网方面，分众先后收购了国内最大的互联网广告运营商好耶和国内网络咨询调研机构艾瑞，借力好耶的技术与营销平台，分众触及到更广泛、更细分的受众市场，使自身影响到的受众注意力时间也大大增加。
今天，分众已经横跨数字户外广告、互联网广告、手机无线广告三个最具潜力的媒体板块，为之后的大步前进铺平了道路。
聚焦战略
市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上，或只拥有一个概念。
雷霆万钧敌不过瞬间爆发的一道闪电。“最大的聚焦往往就是企业最大的成功。”
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略与其他发展战略最明显的区别在于，它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。
很多企业最常犯的错误就是，没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，贪心不足，这山望着那山高，朝三暮四，浅尝辄止；很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太广，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱，不堪一击就全军覆没了。
分众的成功在于江南春在一点上做强了，从而使企业发展壮大了；在一个点上突破，从而取得最大的成功。
聚焦战略：只有一个“概念”
不是子弹多就能击中目标，毕竟常言道：“锁定目标，弹无虚发。”
一个人如果长时间地把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功。同样的道理，尽管所聚焦的目标市场的范围和规模并不大，但由于可以集中精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，公司仍然可以获得超过平均水平的收益率，取得意想不到的成就。这就是聚焦战略的威力。
而成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个概念。可口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯-奔驰只拥有汽车的概念，戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，全聚德只拥有烤鸭的概念……
市场领先者大多同样也只拥有一个概念。施乐是复印机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。
相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联想和海尔这样的企业也不例外。因为，多概念的空泛，自然没法使企业产品具有穿透力。
可口可乐曾收购了哥伦比亚电影公司，试图拥有电影的概念，结果亏得一塌糊涂，以倒手索尼了事；联想试图拥有互联网的概念，但很快联想互联网就黯然淡出了人们的视线；海尔试图拥有手机的概念，结果手机遭遇难以言表的尴尬。
四两拨千斤：分众聚焦战略详解
不在一个点上使劲，说明你在所有的点上都没有使出你的全力，而在你的所???点上，都有大量的对手只在这一个点上使劲，企业又怎么能在竞争中获胜呢？这就好比将全部资金投入一个领域的收益，在多数情况下，要优于分散“铺撒”在10个不同的领域，尤其是这些不同领域都存在相当多的对手不断施压。
“不做不熟悉的领域”是江南春十几年广告生涯的感悟，也是分众成长中聚焦战略采取的一个概念的坚持。曾经涉足网络游戏的失败，更是从侧面时刻提醒着江南春，分众的发展不是追求“全面开花”，集中精力把“分众”这个概念在“有限”的城市范围做大、做好才是根本。
分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。具体而言，即使“跑马圈地”，分众也有甄别与侧重，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，而非对所有城市“轻重”不加区别，一拥而上。
