卓越的成功者和领导者能驾驭环境，把握未来趋势。
在一次大学学生会主席选举中就已经恍然大悟的江南春意识到，在这个行业里，有没有内容并不重要，规模才是一切。于是，分众一经成立，其所到之处狼烟四起。不甘寂寞的江南春更是处处“咄咄逼人”，“消灭、侵吞”对手。仅仅一年多的时间，分众收购框架、聚众，从而一统楼宇市场，并把生活圈媒体群的触角完整地伸向了手机广告、影院广告和互联网广告等领域，从而一举坐上广告行业的头把交椅，并成为全国第二大媒体集团。
德尔福派克电气系统分部亚洲区总裁鼓励“冒险”的文化，而逐渐摆脱“保守”、学会“冒险”的江南春在面对如何有效地整合如此庞大、实力雄厚的队伍这一问题时，不知道他有没有想过新分众这只大船未来将驶向何处，又是如何规划分众未来的宏伟蓝图的？
当年，江南春说“分众离做一个伟大的公司还差很远”。现在，他依旧很谦虚。即便现在的成功也仅仅是另外一个起点，可以肯定的是，并购让分众更加光彩照人，却也喜中有忧，并不得不考虑整合所带来的问题，还有，分众的未来……
这一切，最终要由江南春和分众来把握。
并购，让分众如此美丽
“假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路，但是通过股份制公司转瞬之间就把这件事完成了。”早在100多年以前，马克思如此陈述。新媒体时代，玩的是零和速度的游戏，在每一个领域中，市场只承认NO.1。时间所要求的代价，直接告诫和导致人们放弃等待。而分众传媒，发展新媒体业务的最佳途径正是如此。一样是充分利用资本市场的资源，运用资本运营手段，为自身输送血液，加速扩张，做大规模。
“好风凭借力，送我上青云”，我们有理由相信，未来中国新媒体帝国中的领军者即使不属于分众传媒，也必然属于善于巧借资本之力者。分众传媒已经通过与资本的联姻、一系列的并购形成了新媒体产业的良好开局。借资本之力横向并购，江南春把蛋糕做得越来越大。
并购，让分众走近新媒体版图
2005年10月17日，1亿多美元收购框架媒介，使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源；2006年1月8日，3.25亿美元合并聚众，两大户外传媒强力联手，基本覆盖楼宇电视、社区电视、户外大屏幕等领域；2006年3月，3000万美元收购凯威点告，推出以手机广告为主的分众无线；2007年3月，并购好耶，从而全面进军互联网广告领域；2007年12月，并购玺诚，整合了近100%的卖场终端市场……
这就是分众传媒开拓新媒体市场的坚实足迹，短短两年时间内，分众马不停蹄，以令业界惊讶的速度完成了新媒体的谋篇布局，一步步完善了分众独创的“生活圈媒体群”的概念，让广告的接触点遍布各类都市主流消费人群的生活轨迹，从而对他们产生直接的广告传播实效。
“一个人一旦进入公共空间，他就不可避免地接触到分众的信息传播。”出门在公寓看到分众的电梯平面广告，上班进入办公室后接触到互联网广告，在路上看到分众的手机无线广告，到写字楼能看到分众视频广告和DM媒体广告；休闲时看到分众的户外LED，理发看到时尚人士联播广告，打高尔夫球看到领袖联播广告；去买东西还会看到分众的卖场、便利店、药店视频。总之，分众所建立的信息网络无处不在，无时不在。
分众的这种收购模式被汉理资本董事兼总经理钱学锋形容为“思科”模式，他透露，思科当年的一路壮大，靠的就是不断兼并、收购新兴的网络技术公司，以替代其自身的研发、投入。而如今，这种发展模式已被分众运用得炉火纯青。“在美国硅谷和风投界，能成为100亿美元市值的公司，就是从一个‘好公司’（Good Company）晋升为‘伟大公司’（Great Company）的开始。”钱学锋认为，分众通过不断收购，正在朝着一个“伟大公司”迈进。
完成一系列并购计划，分众传媒已初步完成在户外视频广告、手机广告、网络广告等诸多领域的整体布局，并在各个领域均处领先位置。但在江南春眼里，分众现在的成功却仅仅是另外一个起点，对于未来，他有更多的信心，他依旧喜欢向人们详细介绍分众传媒的战略和核心价值。
拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告等多个针对特定受众、并可以相互有机整合的媒体网络后，江南春对之后的公司发展方向这样概括：“分众要打造一个围绕着都市主流消费者生活形态展开的无时不在、无处不在的数字化媒体平台”，“我们的战略包含两个主要的方向，一方面追求更广的覆盖，让分众的网络覆盖都市主流消费群更多的媒体接触点，力求在一个人每天大约1小时的广告信息接收时间里占据更大的比例；同时，我们追求更深入的细分，在特定的时间和空间，将特定的信息传播给特定的受众。这两个方向都会不断提高广告主的媒体投资回报率。整合好耶广告网络后，我们的总体布局已基本完整，接下来就要努力实现每个点上的深入发展和高速增长。”
所谓努力实现每个点上的深入发展和高速增长，指的就是在覆盖人们的生活轨迹后，通过增强传播的力度，让广告更加精确地传播。江南春认为，目前一个普通人每天累计看广告的时间约为1个小时，而分众覆盖了都市中的主流人群，其中一些人与分众广告接触的时间达到了5～10分钟，“这5～10分钟在这1个小时中的广告份额，慢慢体现了分众在中国广告中的地位”。
“一只脚已跨进传媒发展的未来”
如今，在分众传媒行业里，江南春已经找不到更强大的对手。江南春说，分众传媒已经过了当初“跑马圈地”的时代，如今，他要不断保持“创意”的经营思路，为分众传媒找到更加具有前景的发展方向。
分众传媒对中国最大的网络广告运营商--好耶的全资并购，可视为分众传媒一次战略性的并购，这次并购使分众传媒在户外视频领域之外开辟了一片全新的业务空间，进入了潜力巨大的互联网广告领域，并稳坐领头羊的位置，这使分众的可持续成长性得到提升。
成功收购好耶后，江南春将目光转向了更为广阔的空间。进军互联网广告后，分众提出了打造中国最大的数字媒体集团的战略目标。分析师预测，如果以营收的角度来看分众的互联网广告份额，2007年会占到分众收入的20%，2008年大概是25%，互联网和手机广告业务的比重将会日渐扩大。
面对高速扩张带来的分众消化的问题，江南春曾如是表示：“分众传媒两年来的几次收购都是比较成功的：2005年底收购框架媒介，使我们进入公寓社区这个重要的媒体接触空间，这一块业务现在已经占分众整体营业收入的20%，其连续保持的高增长也得到了市场充分的肯定；2006年初合并聚众传媒，不仅平台规模得到质的飞跃，更使我们从长期的紧张竞争中走出来，有了更多时间和精力去思考未来的整体战略与发展策略；之后收购凯威点告进入无线手机广告领域，收购好耶进入互联网广告领域，相当于将一只脚比较早地跨进传媒发展的未来。每次收购都为我们带来巨大的收益和成长点，这种良性的整合并没有拖累分众整体的发展。”
江南春说，“对我而言有两条：一是不熟不做，二是不亲历亲为不做。具体来说就是，我一定做我熟悉的行业，因为我相信任何成功的创业都需要有对市场、行业、相关产品及信息的大量了解和深度理解，没有这些基础，成功的概率非常小。”在他看来，做分众传媒，此前十几年的广告传媒从业经验让他有管理经营一个企业的积累，那些经历让大家更加清楚受众需要什么、广告主关注什么、他和分众又能够提供什么，从而对中国传媒业未来的分众化发展趋势有一个相对别人而言比较早的判断。“所以分众从一开始就站在了趋势前沿，走在了前面。亲历亲为在企业管理里面不一定是大家有共识的，我所要强调的是保持自己对市场的敏感、保持团队的强执行力，这两点对于一个新的企业尤其重要。”
整合，滚雪球般的规模效益
“整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多。”分众传媒CFO吴明东如此形容公司并购，“媒体行业是个特殊的行业，必须通过并购整合来取得规模效益，并提高对广告的定价能力。分众要做大就必须并购，否则，永远都只是个小公司。”如今，分众已经市值约70多亿美元，越滚越大的雪球，先后进行了几十次大大小小的并购。
分析人士称，江南春似乎还没有止步收购的意思。2007年1月，分众传媒抛售股票套现5亿美元左右。分析人士认为，这笔资金就是用以收购好耶，而当时收购好耶的价格仅仅为2亿美元左右。对于未来的并购，江南春称，在未来一段时间里，分众传媒不排除还会继续收购新的公司，在各个领域展开并购的可能性也都是存在的。
“只要这些都符合，我们一定会坚决展开并购。”江南春如此说道，“对于并购，有三条标准，只要符合，分众就会主动出击”。江南春所指的分众主动出击的三条标准主要包括其核心标准--并购可以对股东创造价值的，是增值的，而不是稀释的；第二，符合分众的两大战略，更广泛战略、更深入细分；第三，符合新媒体未来发展趋势的，也就是分众常说的四大原则--能通过高科技手段使媒体的表现力和打动力得到巨大的提升，分众化，创造全新的时间和空间，能达到强制性收视效果。
而市场上创立的一批把最终目标定位于卖给分众的公司，更是在一定程度上增强了江南春及其分众公司的信心。“很多人一开始做公司就想卖给分众，往往最终都没卖成，很多人从未想过会卖给分众，最后却被我们收购了。”江南春说，今天的分众，很多人只是看到表面，但根本不了解分众的实质。“现在还有人天天到处挂屏，要把某个地方的屏卖给我。”在他看来，这些人实在是太落伍了。
江南春说现在想和他见面谈谈的人太多，这些人在他面前都大谈特谈自己公司的价值，但他们不知道，江南春的评价标准只有一个，就是对广告主价值的大小，否则他就觉得毫无意义。“分众传媒今后发展将基于两大战略：追求更广泛的覆盖以及做更深入的细分。追求更广泛的覆盖可以增加受众对广告接收的累计时间，通过延伸自己的产品线，达到更广泛的领域覆盖。”
“这个行业的毛利率取决于你给广告主带来的附加价值有多少。”负责并购谈判的分众CFO吴明东也非常认同。事实上，既有的户外电视广告部分，已经成为分众内部成熟的“旧媒体”，江南春目前的工作重心已经从原来楼宇电视广告的超级销售逐渐转移，从而把更多时间花在寻找更具增长性、更新的媒体投资机会上。正如当初分众非常有创意地在楼宇内挂液晶屏卖广告一样，分众需要更多这样的大创意。
2007年9月28日，江南春证实分众收购艾瑞咨询，这家创立于2002年、专注于网络媒体、电子商务、网络游戏、无线增值等新经济领域，深入研究和了解消费者行为，一直为网络行业及传统行业客户提???市场调查研究和战略咨询服务，并专注于互联网和无线增值业务的分析和研究，长期被业界认定为中国最权威的网络经济研究机构。
另外，还不时有其他的并购传闻：2007年9月，传言分众收购了北京创世奇迹，欲将广告触角延伸到网络游戏；2007年11月，传言分众考虑巨资收购某家IT资讯网站……诸如此类的传言，在2007年，又为分众的整合增添了几许神秘。
江南春相信，技术驱动媒体和广告的创新会成为趋势。其实，“广告技术”已经是目前分众传媒追求的核心焦点。“自主研发、国外引进和收购，分众在技术方面会三条腿走路。”当年由于没有技术门槛而备受争议的分众，在迈上数字化媒体的新台阶时，技术反倒成了重要的推动力。
纵向深耕：并购容易，整合也不难？
完成了一系列并购，分众的规模效益越来越明显，经济学中的术语“规模不经济”却也提醒着企业规模的扩大不等于企业利润肯定增加。并购本身不存在问题，关键在于“并”而不盲目。所以，并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，却也是新的挑战。
并购的顺利，单纯的资源整合并不是最后一步，相反，如何在整合大量的资源后，各种资源充分有效利用，形成集团的合力，实现“1+1>2”的新发展，更需要内部的纵向深耕与整合。分众用实实在在的数据使所有人信服了“1+1>2”的整合力量，成为规模经济的正面典型例证。
文化整合：容多少君子不同？
顺利并购后，对于分众来说，原有公司的理念和文化的融合，也许是一个难题。
“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”
--江南春认为。
“如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”
--虞锋说道。
当年，正是凭着江南春和虞锋的“英雄所见略同”，分聚团队兼容并包彼此之间的文化沉淀，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，成为楼宇视频广告市场的生死之交，成为众所关注的商界传奇故事。
但是，随着并购的增加，分众不得不面临更多的企业文化的融合，而且主体环境是在任何场合都充斥着“面子”、“人情”的中国。
“做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业‘聪明有余，智慧不足’。”深远顾问公司高级顾问吴洪刚认为，“企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争”，所以竞争才变得惨烈，并导致在追求最大利益的目标下造成整个行业利益最小化。
商业调查表明，全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。
企业文化，指的是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神面貌、共同的价值衡量标准，以及以合乎时代表征的道德规范来追求发展的文化素质。故而合并后的新分众的企业文化绝非是并购前各方原有企业文化的简单叠加。
