同时，表单也是执行者向上级经理或者其他同事传递工作信息的最佳载体，执行者利用各种表单，记录、收集、整理、分析各种工作信息，并将之快速地传递给决策者，为决策者实施决策提供了充分的信息依据。显然，执行者通过在现场以口头传递的方式向决策者反馈工作信息，不仅由于经常见不到决策者而无法传递，同时由于口头传递方式给决策者带来的信息过于凌乱和不系统，从而不利于决策者进行决策。而利用表单传递的工作信息则不同，执行者在将工作信息填入到表单的过程，其实也是一个对工作信息进行整理、分析和系统化的过程，有利于给决策者以更加清晰和系统的信息，帮助他快速而正确地做出决策。亨利·明茨伯格在其《管理工作的本质》一书中说：“诉诸文字的信息可以轻松地、系统地传达给别人，但储存于记忆中的信息却不能。而口述传达则既浪费时间又非常容易出错。”
比如，在20世纪20年代，当美国杜邦公司在召开执行委员会和部门总经理开会的时候，他们总会展示一些反应各部门绩效的图表，虽然现在看来很平常，但是，正是后来成为美国通用汽车公司首席财务官的唐纳森·布朗先生发明了这种演示方式，这种演示方式使杜邦公司和通用汽车公司的执行委员会的决策更加科学。各种表单使员工们的工作变的可视化，正如通用汽车首次将投资回报率指标转变为资金周转率和利润率这两个指标时，时任总裁小艾尔弗雷德·斯隆对此的评价：“从本质上讲，这是一个将事物逐渐可视化的过程。”
习惯于使用表单也有助于从强制型管理向自我管理转变。在强制型管理下的员工习惯于听从命令工作，除了按照规定执行之外，员工几乎不用费心考虑工作中的任何问题。但是，当企业的管理模式转型为自我管理时，员工必须为自己的工作考虑更多的问题，不单单是执行了。在这种情况下，员工经常使用表单无疑会帮助他们更好地管理自己的工作，员工们可以在表单中给自己制订工作计划，并随时检查工作的进度情况；还可以将各种工作信息输入表单中，并利用计算机软件分析各种信息数据，发现工作中的问题和机会；员工还可以通过使用表单，与其他同事或部门共同讨论工作中的协调问题，使其他同事或部门更加清楚他们能够在工作中提供什么帮助；员工还可以利用表单设计出各种管理工作的工具，以提高工作效率。因此，在以自我管理为主体的企业中，员工们是离不开表单的，可以说，一个企业的表单越多，说明这个企业积累的管理经验就越丰富，工作过程就更加符合逻辑性，员工的工作就更加细致。
在没有养成使用表单的企业中，实现自我管理只是一句空话而已，而企业的内部和外部环境已经要求企业必须实现自我管理了，但是，企业在工作方式上没有准备好实施自我管理，这正是很多本土企业在管理上的问题。而通用电器在应用表单方面则提供了一个优秀的例证，杰克·韦尔奇在其《杰克·韦尔奇自传》一书中说到：“数以千计的GE管理人员被引导要控制他们自己的业务经营，要对赢利和亏损负责。多年来，克罗顿维尔中心的教师在‘蓝宝书’的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，‘蓝宝书’将近3，500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千个总经理就是在这些信条下成长起来的。”GE正是通过将实践中积累出来的管理和工作经验写到表单（蓝宝书）上，才能不断地影响着他们的管理者们，指导他们的日常经营管理工作。
同时，在现代企业中，“知识工作者”越来越多地替代了“体力工作者”，使员工有能力更好地应用表单。“知识工作者”在工作中的主要任务是“将事情做对”，而不只是“做对的事情”，应用表单是帮助员工把事情做对的有利工具。正如前面讨论的，表单是制定工作计划、设计管理工具、进行工作沟通等的载体，如果没有了表单，“知识工作者”就无法管理自己的工作了。同时，由于“知识工作者”的工作很多都是存在于头脑中的无形的内容，表单成为管理“知识工作者”的有利工具。我曾在《推动管理》一书中提到，表单可以起到将无形的工作任务和过程实物化的作用。只要企业养成了应用表单的习惯，在工作中积累的表单足够多，就完全可以将“知识工作者”头脑中的工作，尽量固化到表单中，使之变得可以看到。
比如，在《推动管理》一书中提到的一个例子。某超市刚刚采用了一种新型的补货设备，这是一种既可以做仓库货架，又可以直接给卖场补货的小货车。但是，这家超市没有人可以肯定，在补货时是推着车走，还是拉着车走，因为车身比较高使装货也比较多，如果推着走，容易挡住推车人的视线，如果拉着走，也会担心不能及时发现后面车上的商品掉落的危险，因此，店长决定派使用这种车最多的部门经理，负责组织对这种车的使用方式的试验。这位部门经理接到任务后，首先做了一个关于试验计划的表单，由于超市日常的工作很紧张，没有专门的时间和人员进行试验，所以他必须认真地规划员工的时间，以在不妨碍正常工作的情况下，尽快得到试验结果。这位部门经理利用试验计划这个表单，达到了自我管理工作任务的目的，使工作安排更加合理科学，这不仅是一张Excel表，这是他在对部门的工作和人员了解的情况下，通过头脑分析而得到的一个知识结构。
由于试验计划是在半个月内完成，为了掌握试验的过程，他又做了第二个表单，一张给自己用的工作检查表。他利用这张检查表可以有计划地检查试验的进度和阶段性的结果，在检查表中不仅有每次检查的时间，更加重要的是还有每次检查的关键点，有了这张表单，他就可以从容地管理试验过程了。其实，这位经理正是利用检查表，达到了自我管理的目的，当然，店长也可以借助他这两张表单，了解、检查和支持他的试验工作。半个月后，当试验的结果做出来以后，店长要求这位部门经理将试验结果制作成一个PowerPoint文件，实际上，这是一个关于如何使用这种车的培训教材。通过培训，店长可以让全店的员工迅速学会正确的使用方法，而且，如果将这份培训教材提供给超市总部，其他的门店完全可以共享对这种车的使用方法。很显然，利用这份表单，即使管理者不在现场，也非常放心各店的员工对这种车的使用，从而满足了决策和执行分离的管理需求。
又比如，联合利华非常重视以收购的形式促进企业的高速增长，他们为了保证收购的成功，在二战中期，他们就制定了一份名为“新业务的收购提供指导”的文件。此文件是一份对一家欲收购的公司及其发展前景的评估清单，文件中要求得到这家公司的管理层、营销、生产设施、财务和法律等情况的广泛信息。这是一份非常细致的收购指导清单，可以说到了后来，清单复杂到其执行收购的经理们根本没有时间逐一完成其中要求的内容。但是，这份清单凝聚了联合利华多年宝贵的收购经验，以及众多优秀人才的智慧结晶，使用这份清单，使分布在全球各地负责收购的经理们，能够更好地执行收购任务。亨利·法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中也曾说到：“同物质秩序一样，使用图表能使社会秩序的建立和控制相对容易些。”这本书出版于1925年，他恐怕是强调图表在企业管理中应用的重要性最早的管理大师了。
小艾尔弗雷德·斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》一书中，大量地引用了在管理中往来的各种书面信件，虽然他是出于保证自传体书中的可信度的初衷，但是，这也恰好证实了在计算机出现之前的美国大公司中，早已形成了使用表单的工作习惯。书面的信件，也就是表单，使我们清晰地看到美国通用汽车的工作脉络。通用电器的前任CEO杰克·韦尔奇在其《杰克·韦尔奇自传》一书中也提到：“不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上。”他还说：“有时我们为一页纸争论一个小时。”
§§§第五节 养成应用数据的习惯
电脑的普及和应用使企业可以获得以前无法获得和处理的大量的数据，不过企业对数据的应用仍然存在着很大的问题，亚马逊公司客户服务部负责人杰弗·威尔克说：“大多数公司的问题是，当可以使用数据作为决策基础时，他们却是以判断作为决策制订的依据。”如此看来，在数据应用方面西方企业尚且如此，更何况中国本土企业了，只不过西方企业对数据的应用有了更高的要求，而本土企业对数据的应用恐怕还只是在启蒙阶段。确实，对缺乏数据应用的习惯和能力几乎成为本土企业一个普遍存在的严重问题，也是与西方企业相比存在差异较大的领域，当然，不愿意使用数据而习惯于依靠判断做出决策，这多少还受到了中国传统文化的一些影响，正如在第七章中所讨论的。
但是问题在于，电脑的应用确实给这个世界带来了太大的改变，当电脑和互联网在企业被普遍使用时，习惯于应用数据进行工作，必然成为新的工作方式的表现之一。正如彼得·德鲁克说的：“自从有了电脑，从前无法获得的大量计量资料，现在可以通过它提供了。”他又在《卓有成效的管理者》中说：“电脑是潜在的最有用的管理工具。”这两句话都是他在1966年说的，而且，他在1950年代初，就指出计算机终将彻底改变商业。
其实，数据（我们这里是指工作中的各种信息，不仅是数字）是表单所要承载的内容，而表单是数据的载体，因此可以说，表单和数据是一起在工作中发挥作用的。显然，如果缺乏了对数据的应用，企业就无法实现决策和执行的分离。决策者在看不到执行者在工作中的各种数据的情况下，他们就无法了解执行中的真实情况，以及当时存在的问题和潜在的问题，也就是说，决策者将无法有效地控制执行过程。在这种情况下，他们不是无意识地放弃了对执行的有效控制，就是又回到从前的现场管理阶段，当然，对于任何企业来说，包括本土企业，回到现场管理阶段已经是不可能的了。
美国通用汽车原总裁小艾尔弗雷德·斯隆在其自传中曾说：“数字并不能自动回答问题，它们只能暴露出一些事实，基于这些事实我们可以判断一个事业部的行为是否与它的期望值保持一致——这可以在他们的绩效和预算中得到反映。”另外，从执行者的角度来看，缺乏了数据应用，他们也无法将工作中的各种信息全面、系统地传递给决策者。因此，应用数据是实现决策和执行分离管理模式最基本的条件，当然，也正是由于电脑和互联网的发展，推动了决策和执行的分离，有趣的是，电脑和互联网也同时带来实现决策和执行分离的支持条件，即大量的数据及方便快捷的传递。
另外，自我管理的一个基本特征是员工可以运用自己掌握的知识做好份内的工作，而数据往往是知识的表现形式，或者说是知识的载体。应用数据可以帮助员工在工作中实现创造性，而不仅仅是按照规定执行，摆在员工面前丰富多样的数据，为员工自主解决工作中的问题、完善工作和提高工作效率提供了可能。比如，应用数据可以帮助员工了解更多的与本职工作相关的历史数据，因为只有形成数据（包括各种工作信息）才能被长期保留，对这些历史数据进行各种角度的分析，无疑将有利于更好地完成当前的工作；应用数据也使员工了解其他部门的相关数据成为了可能，从而帮助他们对工作中出现的问题进行更加全面的分析。
总之，应用数据是保证实现自我管理的最基本的工作方式之一，如果企业没有养成应用数据的习惯，那么就无法真正地实现自我管理。当然，企业中涌现出更多的“知识工作者”，也使企业广泛和深入的应用数据成为可能。对数据的应用我们在第七章也有所讨论，在此不再赘述。最后用联合利华在1982年的一份内部报告所说的话作为总结：“联合利华的管理风格是，在决定之前需要大量的信息和咨询。”
§§§第六节 养成为自己制定工作计划的习惯
在泰勒制下的管理模式中，不管是哪级员工（包括各级经理），他们的工作计划往往是由上级经理们制订的，但是，随着决策和执行的分离，上级经理已经无法保证能够为下级员工（或经理）制订出合理的工作计划了，只有员工们自己制订的工作计划，才能符合工作中的实际情况。养成制订工作计划的工作习惯是更好地实施自我管理的保障。制订工作计划是企业中各种工作的第一步，制订工作计划的过程，实际上就是对工作如何开展的细致考虑，工作计划中体现了员工丰富的专业经验，也就是说，工作经验越丰富的员工就越容易做出更加合理和科学的工作计划。
员工在制订工作计划时，不仅只是考虑工作时间、设备和人员的安排，更为重要的是，还要考虑工作内容如何安排，其实，一旦做了工作计划，或者说，做了更加完善的工作计划，那么工作就成功一大半了。而且，员工自主制订工作计划也方便了上级经理们对对员工工作的指导和帮助，比如，如果员工制订的工作计划有缺陷，那么上级经理可以根据自己的经验和掌握的信息，给他们提出自己的改善意见。另外，作为“知识工作者”，由于他们进行的工作大都需要运用头脑中的思维和知识，因此其工作结果和绩效非常容易受到员工们情绪等因素的影响，那么，让他们为自己制订工作计划，更加有利于调动他们工作的积极性和主动性，这也是管理“知识工作者”较好的一种方式。
仍然以零售业为例，假如某个门店经理被安排到另外一家门店就职，他当前所面临的最主要的任务就是顺利而尽快地接手工作。但是，接手一家新门店是一个相对复杂而千头万绪的工作，如果他为自己制订了一个详细的接手工作计划，一切将会变得更加顺利和高效。而且，如果他的工作经验（包括专业经验和接手新店的经验）越丰富，就越有可能制订出更加合理而科学的接手工作计划。任何一个接手计划都是从对新环境的了解开始，那么，作为一家超市来说，他至少需要了解这家门店的人事情况、经营绩效、资产情况和商品管理情况。
