有时，小报告它并不“小”，它是冰山一角，其背后隐藏着惊涛骇浪。所以，并不是所有的小报告都是反面的。有些管理者特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去。可见，有时，小报告它并不“小”，它是冰山一角，其背后隐藏着惊涛骇浪。 23.4.2 分类处理，分类使用
虽然挑拨离间型的问题员工在人格上具有同一性，但管理者在具体管理中，则需要区别对待，择其善者而用之，择其管理者在具体管理中，则需要区别对待，择其善者而用之，择其不善者而远之。不善者而远之。
对于另有目的的挑拨离间的问题员工，管理者不用犹豫，及早让他走人比什么都强。作为一名领导，赢得下属信任是非常关键的。让损人利己的造谣者走开正好可以树立领导实干、果敢的形象，通过对这类人的处理，恰好可以赢得其他员工的信任。不但清除了身边潜在的危险，还能得到企业员工的信任，以合理“代价”收到如此好的效果，何乐而不为。
对于一些以传播小道消息为乐的人，则要采取批评教育的方法，使他们充分认识到自己的缺点，并督促他们改掉自己的坏毛病。
对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成，因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的，改正起来也一定不容易。在这个时候，要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他们的毛病。
不妨做一番细致的调查研究，把他这种毛病的形成轨迹搞清楚，然后对症下药。不妨做一番细致的调查研究，把他这种毛病的形成轨迹搞清楚，然后对症下药。该说服的说服，该教育的教育，该批评的批评，慢慢地他就会有所改善。
当他慢慢好转的时候，也别忘了对他进行关怀和鼓励。你可以用适当方式表达你的鼓励，让他感知到你这份情意。
当他彻底改掉毛病以后，根据他的能力，你不妨大胆委任给他比以前更重要的职务。这样，他本人很自然地会对你敬佩不已，同时，也给周围的员工作出了个样子。让大家都明白，只要勤奋、有能力就能赢得领导的青睐，靠所谓的“打小报告”是行不通的。如此，定能在部门中形成一种正气，而无形中又把你的领导威信提高了一大截。
对于那些确有较强能力却又喜好挑拨是非的人，你一定要小心对待，因为这些人可是些巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦。
对待这种人，首先要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者，否则会影响他们干工作的热情。
同时，就你本身职责而言，也应该摆脱一些社会偏见，给予这些人发挥才干的机会。中国人重视“德”在人格中的关键作用，这无可挑剔。但是，如果把一些非本质性不良行为的东西也“上纲上线”，从而大加挞伐，那就是错误的了。就爱传播小道消息而言，这的确是个不良品质，它属于一种个人生活态度的问题，它是基于人对于世界的认识所采取的一种自认为迎合需要的行为方式。
我们不能仅依据这一点就将这类人从根本上否定了。他如果有能力，你照样可以使用。“金无足赤，人无完人”，你要能宽容别人的不足，同时尽力帮助他改正不足。
23.6 给冲动型员工一个正确的拐点
1.管理冲动型员工的一般技巧
冲动型的问题员工直率而好斗，所以对这类人你要做到以下几点：
第一是开阔的胸怀。只有宽阔的胸怀，你才能对他们的无理态度不那么计较；也只有这样，你才能勇于对自己的行为承担责任，真正地做到任劳任怨。
第二是直率。鲁莽冲动型的员工最不擅长的就是转弯抹角，所以他对人总是有什么说什么，直来直去，很少绕弯子。对待这类人也应该用直率的态度，迂回的方法对他们根本不管用。而且只会引起他们的反感。
第三是用事实说话。鲁莽冲动型的人最讨厌的就是只讲不做或满腹理论而没有实际行动的人。他们很能洞悉事情的重点所在，因此，千万别用一些华而不实的言词来欺瞒他们，因为他们不但能够立即发觉事情不对劲，还会因此对你的话大打折扣，不再信任你。所以说，你想让他服你，那好，先做给他看吧。
第四是尊重。对于冲动型的人来说，最讨厌的事情就是被伤害，被控制。所以，你在分派任务时，要让他感觉到你是在请他帮忙，而不是在吩咐他做事。
对他们用批评的方法显然不能解决问题。正面教育的办法也收效甚微，因为道理从他们的口里说出来，也许还要更漂亮、更充分些。这时，让他干活就得是请他帮忙，而不是吩咐。对他们，你可以不喜欢他，但你必须尊重他。
另外，你在批评他们时，同样需要注意技巧。
正确而有效的批评，是摆事实，讲道理，动之以情，晓之以理，将心比心，换位思考，尊重他们的长处，理解他们的难处，关心他们的苦处。在大道理和小道理的结合上，通过耐心说服教育和民主讨论，和风细雨地疏通引导，实事求是地指出他们认识上的短处、方法上的错处、工作上的差处，使其能够心悦诚服。不论怎样批评，最好能运用对方便于接受的方法，指出其行为如何错误以及应该采取何种行为，以取得对方的理解，让人心服口服。
下属只接到上司要求其改变不良行为的命令，却没有接到如何正确行动的指示，这种命令的作用显然不大，下属有可能对上司的指令不予理睬或予以抵制。改变人的不良行为如同治水，仅去筑起一道拦水大堤，而不疏通河道，会造成可怕的水患。如规劝“烟鬼”戒烟，除非他了解了吸烟的危害和戒烟的好处，否则不会去戒烟。尤其是冲动型的人，更是如此，所有正确的认识必须来自他自己的认识，而不是在别人的强迫下接受的观点。
（1）盲目冒进。
管理这类盲目冒进型的问题员工，管理者必须帮助他们做好行动之前的周全准备，你可以细致地考虑他们的计划，避免他们过早乐观。当他们过于乐观时，要指出他们计划中的致命漏洞，给他们降降温；同时，也要帮助他们制定切实可行的方案。
具体说来，管理者可以从下面几个方面入手：
首先，坚持你的观点。
面对盲目冒进的员工，你必须坚持你的观点。虽然他们是非常固执的一群人，但是你要比他们更固执，让他们作出让步。
当然，你要指出他们计划实施时的难点，并就这些难点询问他们具体的解决方案。一般的情况下，他们肯定没有成熟的解决方案。而这，正可以促使他们学会三思而后行。
其次，你要指出如果实施他们的计划以及可能出现的后果。
对于盲目冒进型的员工，正确的做法是让他们自己提供周全的解决方案。
你需要细细地与他们讨论，如果实施他们的计划，那么可能会出现什么样的问题。然后让他们就这些问题做好准备。
当然，有时你没能成功地说服这些盲目冒进者改变主意，他们还是坚持自己的行动，并且果然出现了错误，导致了不必要的损失。
这时，你不必紧抓他们的错处不放手，你要把重点放在如何采取补救措施上。你要让他们感到你是理解他们的，而且你依然如以前一样地信任他们。
（2）性情急躁。
遇到一点火就着急的员工，解雇并非上策。虽然他的鲁莽行为给你和团队都带来了不少麻烦，但他的能力也是有目共睹的。所以，你要掌握方法，驾驭住他们，让他们成为对团队最忠心的一员。
首先，你一定要冷静。
德国大作家歌德的例子就值得好好借签：
有一次，歌德外出到公园散步，他心情愉快地欣赏着花团锦簇的风景，不经意间来到一条仅能容一人通过的羊肠小径，迎面恰巧遇到了一个性情暴躁的评论家。
两人兀自越走越近，互不让路，僵持不下。
评论家趾高气扬地开口道：“我是从来不给笨蛋让路的！”
歌德只是微笑地说：“我却正好相反！（我让路给笨蛋）”语毕，他径自退到路旁。
一场无意义的争论就这样消弥于无形，也留下了一段轶闻。
管理者在面对性情急躁的员工时，要“冷”处理，以冷静的头脑压住自己的火气，决定自己的对策，或者沉默，或者以幽默的语言相驳，也可以借助神情、目光等方式予以辅助。俗话说一个巴掌拍不响，要争吵，必须双方都怒，都吵才吵得起来。等到对方火气消褪之后，你再用讲事实、摆道理的办法来说明。
何况，作为一名管理者，如果忍让了他的无理顶撞，再急躁的人事后也会有所悔悟的。
另外，对这些性情急躁的人，你不要针锋相对地批评他们。
男人都有这样的生活体验，刮脸时先在下巴抹上肥皂，这样脸刮得既干净又不疼，这一方法对于批评艺术很有借鉴价值。
例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是先夸奖她穿戴得体、打扮漂亮，在她受到夸奖后心情愉快时，才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易被人接受。因为人受称赞后再听批评，心里是比较容易接受的。
又比如，有一天，某机关张处长对一位女打字员说：“你打的字真整齐，就像你人一样整洁、美丽。”那位打字员听到处长的表扬非常高兴，喜形于色。张处长抓住时机，接下去说；“你以后对标点要特别注意一些，怎么样？”女打字员很爽快地答应：“行，没问题。”张处长用的就是刚柔并举的批评方法。试想，如果张处长直接批评女打字员打的材料标点符号有很多错误，以后要特别注意。女打字员可能因受领导的批评，会几天都不愉快；也可能起身为自己辩护，说自己是很小心的，标点符号的错误是原稿件上的，自己不负这个责任。这样，张处长的批评就不能取得理想的效果了。
对这种脾气急躁，一旦火起就变得霸道而蛮横不讲礼的人，你不要轻易地激怒他。应该融批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心的天平两边各加上相同的砝码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
（3）咄咄逼人。
曾国藩说“凡沉疴在身，而人力可以自为主持者，约有二端：一曰以志帅气，一曰以静制动。”意思是说凡是疾病缠身的人，而以自己的力量来战胜疾病，有两种方法：一种是以顽强的意志进行压制，一种是以静制动。对付咄咄逼人者也是同理，或者针锋相对，以更大的火力打垮他，或者以静制动，等待时机，抓住他的弱点再反攻。
具体说来，针锋相对的办法就是说无论对方提什么问题，你都给予非常肯定或否定的回答，丝毫不退让，让对方从气势上输给你。
当然，有的时候，对方的问题中有很多是你没有办法回答的，这时，你可以紧抓住他的一个小漏洞，即使是再微不足道也无所谓，然后再把它无限地扩大，让对方没有办法展开更激烈的争论。
至于以静制动的方法，应该说更值得管理者尝试。大家都知道，把拳头缩回来，然后再出击比挥拳就打更有力。而以“静制动”中的“静”就像缩拳头的动作。
