§§§第1节 “外行管内行”，管理新趋势
管理有一个趋势——“外行管内行”，内行管内行往往管不好。胜任总经理职位的人往往什么都懂一点，杂而不精，属于“通用型人才”，但是外行并非一无所长，外行经理人的专长就是具有管理和领导能力。对他们来说，管理是实践、科学、艺术和手法的总和，“功夫”总是在“诗”外。
研发部门需要的往往不是技术骨干，而是能压得住阵脚的“领航人”。外行经理人的专长就是具有管理和领导能力，他们“不善将兵，善将将”，“旁观者清”；
他们善于跳出内行纯技术的框框，从更为宏观的角度把握企业的管理。
荀子曰：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”外行管理者会站在巨人的肩膀上，善于利用人才和技术的优势，对其进行优化配置，以为己用，因而具备很强的包容性，对下属有一种凝聚的作用。
自古以来，外行领导内行就有许多成功的先例：比如刘邦胜利以后，对他手下的那些功臣、将相们总结了自己“外行领导内行”的经验：
运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
项羽呢？那边只有一个范增，他还不能用，所以他丢掉了天下。刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。刘邦认为，这是他夺取胜利，取得成功的根本原因。
刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说：“陛下不善将兵，善将将。”韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。虽然在带兵打仗方面完全是外行，但是他却能管理好带兵打仗的大将。
§§§第2节 旁观者清，外行可以跳出内行的框框
一个开发了手写识别软件的外国人，不太会讲中文，只会写有限的几个歪歪扭扭的汉字，但是他们开发的中文手写输入软件却占据了很高的市场份额。有人问他：“在开始的时候你们为什么不开发自己熟悉的英文手写输入，而是直接选择这么困难的中文？”他愣了一下，随即一本正经地说：“因为英文不需要手写输入，用键盘输入就可以了。”
虽然道理显而易见，但是现在还有很多人在做与“英文手写输入”类似的无用功。中国是个盛产技术天才的地方，但是从另一个方面看，技术太好的人往往更容易陷入技术的误区，目不斜视，心无旁骛，成为一个“唯技术论”的技术狂人。技术外行的人反而能够“旁观者清”，容易跳出过于追求完美的技术的牛角尖，全面而宏观地看待问题。
由于外行不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度来考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，其本质上是一种商业决策，他必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的好与不好是无法作出正确判断的。
在液晶电视风行的初期，老牌厂家索尼和汤姆逊都措手不及，据说就是因为当初他们在确定研发方向的时候，从专家的角度认定液晶技术不够完美，因而转向了更新技术的研发。但消费者的判断标准其实要比专家们简单得多——对比显像管电视的笨重和等离子电视需要定时充惰性气体的问题，在亮度、反应速度和可视角度等方面大为改进的液晶电视理所当然成为优先选择。
当东易日盛·理想装饰首次引入专业的管理型人才管理公司时，其他家装公司纷纷对理想“外行管内行”的做法表示质疑，一位家装老板直接对公司老总李丹说：我多花500元的岗位津贴，就可以让一名设计人员很好地管理一个部门；你却要花两三千元请个对家装一窍不通的外行人做部门经理，而且也没有看出公司在业务经营上有什么区别，哪种做法更划算，不是一目了然吗？但李丹却坚持，要做持久品牌，就必须从开始严格规范管理。事实确实如此，当理想的管理磨合完成后，公司销售额开始以100％的速度增长，一年以后，同样是那位老板，心悦诚服地找到李丹：看来确实是你做对了。
邓小平说：“不管白猫黑猫，只要抓得住老鼠就是好猫。”做领导也好，做厂长经理也好，只要能把自己所管辖范围内的事做好了，就是内行，但这个职位要求管理者的管理思路相当清晰、目的相当明确，那么外行管理者如何才能掌握好一套行之有效的方法呢？
§§§第3节 外行管理内行的方法
以在专家辩论基础上的民主提案来实现。通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。这种方法虽然行之有效，但是对外行领导的素质和能力也有一定的要求：
非技术型领导要具有包容的心态和海纳百川的胸怀。真理其实往往掌握在少数人手中，对于异端的思维和言论要理性和宽容地对待，决不能忌才；善于聆听，具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力，并且对突出的创意和表现进行嘉奖；要做到“不打棍子，不扣帽子。”营造让专家们都能畅所欲言的健康且良性的环境，让每个人都敢于说真话，愿意说真话。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”。
非技术型领导还要具有更宽阔的视野和更客观的视角。这种更宽阔的视野，主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。IBM的前董事长郭士纳是一个典型的外行，但却领导了IBM公司，郭士纳刚开始接触IBM公司就有一个理念：“IBM是国家的财富”，这使他赋有一种重大的使命感，使他对任何分拆IBM的方案都非常谨慎。当时在IBM内部占上风的意见认为，计算机产业已经进入产业链分工整合时期，IBM要想生存，就必须分拆成几个独立的事业部。但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右，并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性，发挥IBM规模优势的战略方针。这就是外行的优点，他不会因为某一项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。
在策略方面要善于借用“外脑”。随着企业规模的不断壮大，外行领导内行的情况必然发生。因此，在这种情况下，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限度就是要有能够正确和有效雇请“外脑”的能力。通过“外脑”为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。
顾钱彬现任中远集装箱运输有限公司（简称中远集运，COSCON）的IT总监。在调到IT部门之前，中专毕业、船员出身的他在业务部门工作了15年。5年前不懂IT的顾钱彬被领导调到IT部门做总监，原因是觉得他“有点IT感觉”。纯熟的业务背景让非技术出身的IT管理者有着一分“旁观者清”式的冷静，强弱转化间，劣势也能化为优势。
在中远集团企业信息化的过程中，活跃着许多咨询顾问。对于他们的作用，有些人会有非议：“只是动动嘴，就收那么多钱，值不值啊？”顾钱彬觉得值，“既然存在咨询顾问，就说明有其价值。我们现在还有一个从美国过来的顾问，每天的顾问费是1万元。他们帮助中远集运的信息化走了捷径，节省了时间。”在企业信息化过程中，中远集运反对自己摸索、另辟蹊径。
“既然人家商业化公司已经知道了直线怎么走，捷径是什么，我们为什么还要摸索着走？”顾钱彬说，“自己摸索风险很大，就算是侥幸成功了，也肯定会浪费不少时间。”
在北美实施业务时，中远集运的虚拟专用网络建设就是交给GE相关部门做咨询的。中远集运选择的都是最有实力、顶级的实施顾问，负责解决自己最棘手的部分。在GE做北美分公司业务时，顾钱彬派4个人跟着对方干，目的是实现知识转移。这也是跟对方签订的合同中的一项内容。
对于技术性很强的专业公司，往往缺少的不是技术和人才，而是管理。技术公司很容易迷恋技术导向，这是很多技术公司陷入困境而不能自拔的原因。企业中知识分子云集的研发部门是最难管理的地方，这些部门的管理者需要的往往不是技术骨干，而是压得住阵脚的领航人。在当今全球经济一体化导致行业无边界、行业兼容的趋势十分明显的时代，作为企业的领军型管理人才，完全没有必要被所谓的内行所局限。成功的外行往往是被独特的、敏锐的商业预感所驱动，作出比内行人更切实际的选择。
参考书目
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