Sturgis实行创值销售已经六个月了，查理却还是个门外汉。他顺利通过了考试，并开始用新的方法接触客户。但是发现很多认识的同行都比他想象的更了解公司的情况，不知道的也想办法知道。查理问了他们很多问题，进一步了解了他们公司的情况。他还自己做研究，虽然一碰到财务方面的事就紧张，但是已经可以熟练进行信息分类了。
过去几个月他一直在跟一家新客户接触，为此还召集了各部门对创值销售有同样热情的同事帮忙。有的人收集信息，有的人联络客户，这在以前可是从来没有过的。他们还开了几次会，分析收集到的材料和客户对顶线增长的看法。考虑到竞争压力巨大，客户要实现双位数的销售增长目标。查理他们已经想出了解决方案：利用收集到的信息宣传客户产品的技术优势，之后制定创值建议帮助客户发展技术。
最后一步是向客户提交创值建议。这可不是开车去客户那里照着幻灯片讲一讲的事。整个销售团队都要参加，而且根本不用幻灯片。首先，查理要做个开场白，之后每个人详细阐述创值建议中他们部门专门负责的部分。最后由查理总结一下客户的实际收益和经济收益，重点放在营业增长上，语言要言简意赅。首席财务管要准备好向客户详细说明这些收益对损益表和资产负债表会带来怎样的影响。
之前的演练工作必不可少，要做到烂熟于心才行。客户会问什么问题、会有什么反对意见、会要求做什么修改等等都要考虑到。Sturgis的准备很到位，即使客户不接受也不会气馁，因为方向是正确的。
按照客户需求和工作重点完成创值计划之后，就要开始准备提案了。创值建议的提交过程与销售们熟悉的业务拜访是完全不一样的。创值销售要做很多事前的准备工作，一是因为计划的说明和答疑必须要事先计划并协调好，二是由于期间涉及很多背景和信息分析，所以创值建议不是简单地说“这就是我们的产品，你给多少钱？”，而是复杂得多。拜访客户时要明确地传达出这样的信息——你了解客户业务，你的方案包括很多具体收益。即便如此，还是有可能忽略的地方。
业务拜访是对客户进一步答疑和观察的机会。第一次拜访不太可能就签订合同，一般是回来想办法如何解决讨论中发现的问题，把方案修改得更具体。
不断完善创值建议满足客户需求是创值销售的核心。
草拟提案
大家为创值建议付出了很多，这个辛苦很多人也想让客户知道。但是在准备提案的时候一定要避免有这种想法。把你收集的信息给客户看，让他们惊讶，要让计划书为你说话， 它足以证明你的团队付出了多少努力。做介绍时注意不要弄得太复杂，要言简意赅。
一般情况下，介绍会开始都是由团队领导讲一下要帮助客户解决的问题或是抓住的机遇，之后是对计划中实际收益的解释——如交货期缩短、库存减少、业务拜访的效果更为明显等等。然后是其它成员详细阐述各自领域的具体规划。
专业服务公司XRoads Solutions集团的首席执行官丹尼斯？西蒙和他的团队一直致力于为创值销售设计提案。西蒙发现拟定具体主题对工作很有帮助。广义或概括性的主题——比如降低库存和成本——能从始至终指导介绍会的进行。具体的主题——找出物流存在哪些问题，选择合适的供应商缩短周转时间，库存、成本降低能节省多少开支——是提案的主体。团队成员分别负责设计、提交具体主题的题目和内容。每个人都收集相关事例，准备做几分钟的解释说明。举个例子，如果说“我们在为另外一家公司做类似方案的时候……”，会使方案更加具体、令人信服。当然，所有成员也要清楚各具体主题之间的内在关系。
为了起到指导作用，团队领袖应该制定一个基本规定。可不可以打断其它成员的陈述？具体问题由谁回答？如果有条款需要修改，具体负责的人是否有权修改、如何修改？
要明确每个成员的角色，事前进行几次演练。可以邀请销售团队以外的同事来实地观摩，提出批评意见，帮助消除过于复杂和不清楚的部分。演练的经验是很宝贵的，可以预见客户会提什么样的问题，交流在真实的环境中如何与客户开展合作的看法。同时也是重新审视对手公司计划的好机会，有助于找出他们方案的优点和缺点，尤其是要为客户解决的具体问题。在演练过程中，销售团队还能确定出计划修改的程度：什么可以当场就改，什么要回来商量以后再改，以及谁在现场说了算。
这些都准备好以后，所有成员还要对客户方面的与会人员有所了解。在这里，创值计划整个筹备工作就能帮上忙了。如果准备充分，就能直接确定决策者；否则就只能尽最大努力去猜谁是决策者，谁会影响最终决策，他们是会支持还是会反对等等，刚开始实行创值销售的公司经常会出现这种问题。事前想到客户会有什么反对意见有助于找出应对方案。反对意见一般都是客户个人的印象和看法，用具体事例和数据就足以应付了。
提案：对话的推动力
最重要的日子终于来了。带妆彩排结束，现在该来真的了。整个计划的准备中，计划说明会可能是最重要的环节，它说明团队领袖信息收集的工作是否出色，团队合作是否成功，面对各方利益团队领袖是否作出了明智的判断。重点是要证明你们有客户需要的专业知识和专着的精神，能帮助他们解决问题、抓住机遇。
INFONXX的克莱顿？里亚布拉滕说“我们就像是在介绍一个‘极为强大的’理念。虽然是在团队领袖的带领下，但是全体成员都是深谙运营和技术的专业人士。我们没有想过要改变未来，只是把实力充分发挥出来。我们成了计划中各个主题的专家，这样更容易赢得运营、财务、技术等部门的信任。如果我们比客户还有远见，获得的信息会更多。每次至少会有一位听众能发现计划的价值并提议说‘交流一下也没什么不好。’从此开启真正的对话。”
要注意的一点是，说明会不一定是评估会。可能达成协议，也可能达不成。即使达不成你也会更清楚如何把计划修改得更吸引人。
团队中至少安排一位财务部的人负责具体收益的部分。如果客户的首席财务官或财务分析师在场，就让财务部的人靠近坐。他们的态度很可能最保守，总是考虑能出多少钱，能为业务发展带来什么价值，对流动现金和借贷会有什么影响等等。让你的财务人员面对面与他们交流，不要离得太远。如果双方能联系上，就可以弄清楚他们的意见会不会影响到最后的决策。
至于方案的如何展示，你可以自己决定，但千万不要放个简短的幻灯片就行了。通常情况下书面形式的效果会更好。把计划制成小册子，在会议开始前发放给所有与会人员。每个着重讲的要点要分多张纸打印，让客户有充足的地方记笔记。总之，每个成员的讲话都要简短、突出重点。每段陈述前都要询问听众有什么意见和问题。
