“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。任正非认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
哀兵必胜，正是这种自我否定、低调和冷静，以及超前意识，给了华为以动力，使华为有时间自我完善、自我调整、自我优化，整合出内部的力量；当冬天真正来临时，华为已经找到了过冬的“棉袄”，保持了持续稳定发展的动力。
海外市场遇冷
华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》的着名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。
但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。直到2002年才真正获得认可和规模销售。然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程荆棘密布。
华为的海外市场战略，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门槛的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。
在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。面对发达国家较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。
然而上述过程也是漫长而艰辛的。首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1~2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2~3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。
因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。
此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，因购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。华为被拖欠的货款仍在20亿元以上，其中部分会成为坏账或死账。
上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当时的华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。
但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一旦市场发生波动，资本链便可能出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。
任正非在2004年三季度的内部讲话中再次提醒“华为要注意冬天”。在长达13 000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨了华为的内部问题。
任正非这次作出的是一个长期趋势的预测。他说：“造成冬天的来临是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先很难产生市场优势，而客户关系和客户需求成了重中之重。我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”
他的根据是，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅，都是取之不尽用之不竭的资源，电子产品因而过剩。因此，这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。
任正非认为，华为在成本问题上占了优势，特别是与西方公司相比，在研发成本上和国际公司相比华为只有1/3左右，成长情况还比较好，所以度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。
华为的措施是，要积极扩大海外市场；在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人；要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低；适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。在当时残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过来了。
2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售额273亿元；国际销售额22.8亿美元（约合189亿人民币），占总销售额的41%，创造了17年历史中的最高销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了重要的贡献。
准备过冬的“棉袄”
一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司的整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3Com的49%股权，换取8.82亿美元。
从2002~2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速下滑。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%。
无独有偶，2008年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。
国内两大电信生产商“双双过冬”的事实表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。
首次报价报得最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，有19倍的差距，价格大战十分凶猛。
任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示：“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。”
从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行代工方式的合作；与3Com成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。
2008年，在危机意识洗礼了华为8年后，任正非又一次提及“冬天”。他说，“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错、电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元资金进行规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。
但是中国最大的通信设备商华为的首席执行官任正非却再度提起了“冬天”。这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际的市场形势面临衰退，这让华为再次警醒。
任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与10年前一样，不同的是这10年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，这不由得让任总想到了自己的企业。华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，它是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将来临！
华为的超前意识，让它提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。
奋斗是一个民族崛起的动力，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。
任正非认为华为今天的成绩，机遇的成分大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。
华为人是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。
