在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，一是日内瓦通信设备展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。华为人知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，使客户的展示获得空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为与客户之间的关系基本牢固，Etisalat也对华为的服务意识感到非常满意。
中国的华为公司成了值得Etisalat信赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。
笔者在华为采访时遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工，他说：“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品，而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的，华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且通常规模比它们更大、布置得更细致，展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为，但是通过这些展览，他们首先会在视觉上产生一种震撼，然后他们会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程也是一个品牌再塑的过程。”在采访中，笔者还看到一些华为在海外展览的部分图片，其中一张是华为在中东举办展会时的图片，从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感，那是真正由内而外散发出来的。
请进来加深了解
就常规来看，华为的产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%以上，而且其成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。而全球电信市场的“肥肉”恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老牌企业手里，占到市场份额70%以上。华为新闻发言人傅军概括说：“欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须要进去打的问题。但我们最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可我们的品牌？”
事实上，早在1997年前，华为程控交换机的技术水平就可与西门子的同类产品相媲美。但是，在欧洲如果不买西门子的产品，好像就有罪恶感。
华为副总裁李杰对记者说：“1999年华为一位高管与巴西客户会面时，对方竟严肃地问了两个让人啼笑皆非的问题，一个是：中国有高速公路吗？另一个是：中国有没有自己的电视机产业？”
同样来自西方“文化理解”方面的窘迫还不只这些。在开拓俄罗斯和沙特阿拉伯市场之初，对方都不肯相信华为能够制造他们所需的产品，因而他们给予华为人的会面时间，总是“恩赐”式的5~10分钟。既然“走出去”经常遭遇窘迫，华为就不得不在“请进来”上下工夫。
华为公司副总裁徐直军向记者讲述了华为以“请进来”的方式抓住客户的艰难历程：
1999年到2001年，我们应该说是赢得了突破。这个阶段华为进一步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口多，我们认为电话需求大，我们就派人做市场，但是通过长时间的摸索，我们发现相当多的国家对中国的了解仅仅停留在张艺谋所拍的电影上……大量国家的客户提到中国人还是穿着布鞋，甚至还留着清朝时期的长辫子的印象，所以，在这种印象下，华为要把上千万或者几百万的设备卖给他们事实上不可能的。当时我们没有办法就采取了不得已的办法，也是最原始、最简单的办法，就是让他们来看看中国经过20多年的改革开放后是什么样，了解中国这些年高科技的进展，了解华为的情况，而不是停留在他们的想象里。
所以，当时我们制定了一个政策，就是大力邀请客户来中国考察，考察华为。我们当时有一条叫新丝绸之路的路线，就是从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境，我们大量地邀请客人走这条路线，看看中国改革开放的成就，看看华为公司，看看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以加深对我们的了解。除了“请进来”，我们还有一个办法，就是我们自己出钱，印了两本画册，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上我们产品应用的情况，将画册称为“华为在中国”或者“华为在全球”，大量发到各个国家，让他们通过活生生的画册来了解中国，了解华为。同时，我们去各种展览会，特别是香港的展览会，大量地请客户来中国，在2002年的香港展览会上，我们邀请了
1 500多个客户考察香港，同时看看中国内地的发展情况。通过这些活动，那些走访过中国、看过华为的客户，基本上对我们在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥了。
我们还有很笨的办法，那就是，只要客户愿意，我们就把产品送过去，让他们通过使用我们的产品来了解我们的产品，决定我们以后有没有投标的机会及参与网络建设的机会。就这样，经过1999~2001年几年的艰苦努力，我们在国际市场的销售慢慢地拓开了。同时，我们在2001年基本上实现了3个多亿的销售，在各个国家，我们派出去的人基本上都生存下来，慢慢地机构建立起来，业务也拓展开来了。
看上去，华为把客户“请进来”的办法虽然有些笨拙，但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自阿联酋的客户对华为的员工说：“来中国之前我一直以为美国是全球第一，我们国家是第二。现在我知道了，美国是第一，中国是第二，我们是第三。”2001年，华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口，至此历经6年，华为终于在俄罗斯树立了品牌。
为了提升华为品牌在国际市场上的竞争力，从2004年开始，华为在欧洲启动了一个名为“东方快车”的品牌推广计划。2004年下半年，华为计划与一家全球着名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，欲打造一个国际主流电信制造商品牌。当时，《华为人报》上刊发了一段耐人寻味的话：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
华为公司“请进来”的营销策略显然是卓有成效的。尼日利亚商务部长用“百闻不如一见”的中国成语发表观感。以保守而严苛着称的英国电信（BT）首席技术官马特·布罗斯则认为“不选择华为会是一个错误”。一些竞争对手公司的负责人参观华为后感慨，“终于明白谁是自己未来最大的对手了”。
2003年3月，在华为遭思科起诉的专利侵权诉讼进行到最艰难的时刻，是3Com公司首席执行官克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉里逊提交的第三方分析结论才力挽狂澜。而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。尤其是克拉夫林告诉美国媒体的一段话—“华为的工程师都具有相当的天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，更是为华为在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。事实上，经过思科诉讼案一役，连思科都认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。
对于华为而言，要在十几年的时间走完欧美跨国公司100年走过的路，最大的挑战就是时间。
为了抓机遇赶时间，华为也曾设想像中国某些家电企业一样，与外企合资，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但即使是任正非自称是“拉宾的学生”，传递“和为贵”的信息也没用，先后有数家西方大牌企业拒绝了华为的借力尝试。其中有的是因双方还不是同一重量级水平而瞧不上华为的橄榄枝，有的则是明显感觉到了华为崛起的威胁，不愿帮对手磨刀。
可贵的是，不畏强敌的华为并没有气馁。相比西方企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。华为在公司里还为阿拉伯客户特别设立了“伊斯兰祈祷室”，在与客户同时参展时先帮客户布展。在阿尔及利亚遭遇地震竞争对手纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今对华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续3年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯电信市场的蛋糕也不会轻易送给华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司常喊的口号，在华为人的日常行为里，时时刻刻都在闪现着动人心弦的光芒。
精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销利器。因为相对于西方企业公事公办的风格，中国人对人情人脉的关注，可谓优势明显。品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加：“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精、脍不厌细式的，它的成功向外界展示了‘中国功夫’。”
以合作方式敲开欧美市场
在华为公司流行着这样一句话：“要想进步快，赶快去海外。”欧美市场的拓展，对华为人才的需求提出了挑战。为了敲开欧美市场大门，华为人尝尽了千辛万苦。
从2001年开始，已经在发展中国家市场取得巨大进展的华为把目光投向了经济高度发达的欧洲。对于这样一个顶级市场的开发，华为提出的口号是“拒绝机会主义”，要“进得来、站得稳、长得大”。刚开始的时候，进展很不顺利，甚至可以说屡战屡败，偶尔拿到一个几百万美元的订单，就足以让华为感到欣喜。尽管如此，华为还是执着地持续投入，执着地“屡败屡战”。因为华为人深深懂得，作为世界一流的设备供应商，不仅要有过硬的产品、技术和服务，还要有全球化的市场，特别是要拥有一批全球顶级的大客户。另一方面，顶级大客户的订单合同金额巨大，一旦获得，对于设备供应商的稳健和持续发展至关重要。尽管从目前来看，欧洲市场并不是华为海外市场利润的主要来源，但欧洲市场无疑具有重要的战略意义。
华为公司新任英国代表处代表陈朝辉对记者说：“朗讯前几年销售额下降的时候，前十大运营商客户就贡献了100亿美元营收，可见大客户对设备供应商的重要性。现在英国电信一个订单金额就达到100亿英镑。如果我们在国外有几个这样的大客户，公司的运营就会更加稳健，规模效益就会更明显。”
华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。
后来任正非想出了进攻欧美市场的“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。
