鲁宾记得，雇用费希尔时心中有两个想法。最主要的想法是，费希尔将会成为一项资源，可帮助他们将金融理论不仅运用于交易，而且还运用于整个公司。他将审视公司的任何业务，从理论视角考虑其盈利的原因，并就如何推广和扩展提出建议。在后一方面，费希尔满足了鲁宾对公司发展转型、使其成为世界上首屈一指的投资银行的勃勃雄心的需要。鲁宾认识到，费希尔不可能马上就对业务做出大的贡献，但他做好了等待的准备。他安慰那些充满怀疑的合伙人：“我们和费希尔会相互学习，使彼此受益。”
同时，费希尔将领导一次小范围的努力，即运用计算机技术和金融理论从股票和股票期权的交易中赚钱。这种安排体现了如何使用费希尔的第二个想法。曾在哥伦比亚大学商学院工作过的斯坦利·迪勒（StanleyDiller），在固定收益部一直这么做。费希尔将完全参照这种做法，逐步增强股票业务部的分析能力。只是这种安排总是很适合费希尔，既便于实施又不深陷其中，他将有观察和学习的自由。
在接下来的10年内，费希尔在高盛会有三个职业经历。他最初指导股票业务部的量化策略小组，正是在那里，他做出了贡献，为自己赢得了公司合伙人的地位。接下来在1990年2月，他转而参加高盛资产管理公司（Goldman Sachs Asset Management，GSAM）的固定收益管理小组。两年后的1992年12月，他重新搬回总部，加入了固定收益研究。
随着费希尔在公司内部工作的转换，许多认识他的人对他形成了截然不同的印象。甚或是大多数，认为他没有增加太多价值。他达成的交易在哪里，或者他设计的交易策略又在何处？无处寻觅。很明显，费希尔将其在高盛的工作看成支持其研究兴趣的一种方式，毕竟研究才是他真正的爱好。但这并不足以改变他在许多人眼中的印象。实际上，他已经把每周有一天完全自由地做自己的项目作为合同的一部分进行了谈判！这是每周5个工作日中的一天，但费希尔周末也工作，所以他能够将几乎一半的时间留给自己。
即使表面上为公司工作的时候，他也似乎能够做任何引起他兴趣的事情。独特之处在于，他似乎没有老板，也不必面对每天的盈利和亏损报表。本质上，他过着学术生活，但领着华尔街的薪水，也不必承担教学任务。费希尔之前在芝加哥大学工作时的一位学生也在华尔街打拼，说费希尔是华尔街唯一一个能在工作中找到乐趣的人。他享有令人羡慕的职位，所以工作比他努力的人自然对此心怀怨恨。
其他的高盛同事尽管注意到费希尔缺少任何直接的贡献，但指出将他揽入公司有其间接价值。如果你的工作是销售复杂的衍生产品，有伟大的费希尔·布莱克在你身边，对你会很有帮助，因为费希尔令人费解的公式打开了神秘面纱，从而使得这类产品成为可能。当高盛在日本扩展业务时，在高调的公关活动中，他们有意推出费希尔，把他作为一个招牌人物。费希尔1989年6月关于“期权价格理论的发展”的基础性报告，使全日本航空公司大阪酒店容纳500人的会议厅座无虚席。
但在如何使用费希尔方面，销售人员学会了保持小心谨慎。他既能轻易地谈成一笔交易，也能轻易地搞砸它。如果让费希尔谈论他认为养老基金经理应该做什么，他会反复提出他的思想，建议他们完全投资于债券。在表达其思想时，他常常显得不能与典型客户的关注点相对接；在对问题的理解方面，许多客户的水平比他自己的要低，这常常使谈话濒临险境。费希尔看到什么，就会对客户直言相告什么，他全然不顾他们需要了解什么或者能吸收多少。费希尔的上司学会了把他留给经过挑选的、量化导向的客户。
有关费希尔的第三个观点是，费希尔事实上产生了巨大的价值。非常确定，这种观点属于少数观点，但却是由公司真正重要的那一少部分人所持有，因为他们掌握了公司。在公司致力于建立量化分析操作但依然不确定其是否适合高盛文化的这段时间里，费希尔是高盛第一个“宽客”。他们先从费希尔开始，进而加上其他人。在高盛资产管理公司与费希尔共同工作的艾伦·舒奇总结道：“我们让他帮助招募其他宽客，并对他们进行审查。那些费希尔持保留意见而我们无论如何要雇用的人还没有出现过。大家对他非常信服。”在新的宽客被雇用后，费希尔仍然为他们提供帮助。“好像他对所有的宽客说‘就当我是你们的助手’。他们中的许多人曾想去学术界从事研究，但对费希尔的拜访表明他们将会做出调整，这是他们受到影响的一些体现。”
作为高盛第一位宽客，费希尔最早构想了宽客对公司所能起到的作用，接下来还亲身做出了示范。那些在亏损交易之后的分析会议上不得不面对费希尔的交易员，了解到了在进行交易之前首先面对他的好处。那些期望搬出费希尔的名字以抬高身价的交易撮合者，知道了在带他出去做产品销售拜访之前听取其坦率意见的好处。正如鲁宾所预见的，在这两个方面，费希尔·布莱克风格的量化金融分析行为准则逐渐渗入公司的总体文化之中。
这种做法能起到作用，因为在许多方面费希尔正是高盛所宣扬的员工的榜样：团队导向、注重信誉、诚实、关注客户，以及富有才智。当然，这也正是费希尔喜欢高盛之处。“高盛与众不同。它雇用聪明的、有紧迫感的人，但前提是他们看上去愿意为整个公司的利益而工作。它找到了使团队工作成为现实的方法，部分经验就是，在所有做出贡献的人中间广泛分享来自成功的回报。在一个充满伦理挑战的行业里，高盛持续地服务于客户利益。对于像我所持有的不同寻常的观点—即使它们与传统观念相冲突—也非常宽容。因为大家互相评价，管理过程异乎寻常的客观公正且合乎情理。”
然而，在其他方面，费希尔与高盛员工的风格全然不同。他是一位糟糕的经理，也是一位很差的销售员，总体而言不能参与公司内部高度合作的文化，也不愿意在公司外部培养客户关系。如果听任其自行其是，他从不会到处走动。这让其他人没少费心思，像鲁宾这样的人富有远见，且能理解费希尔的价值，他们能将费希尔从自我世界中拉出来，让他参与到公司的事务中去。鲁宾记得：“有人考虑这些事情，如果他看到问题就提醒我们，这是件好事。”
马克·温克尔曼概括道：“他是一个让人困惑的人，总是用他自己深思熟虑和训练有素的方式寻找另一个谜题。”当他发现一种方法时，他将向其他人指出它，但并不做特别的努力确保公司利用它。如果愿意，人们可以使用它，或者也可以不用，费希尔很大程度上觉得这无关紧要。他不兜售他的观点，或许是因为他不会做。相反，他让这些思想自我推销，或者压根儿就不推销—也可能出现这种情况（可能他同意特雷诺的看法：当存在不同的观点时市场更有效，即使除一个外所有的观点都是错误的）。无论如何，在指出一个新谜题之后，他会返回办公室，进而寻找另一个。在办公室里，他一直留着一个人沿着乡村道路跑步的海报：“比赛并不总是属于跑得最快的人，而是属于那些永不停歇的人。”
费希尔经常说，高盛从未真正了解如何最优地发挥他的作用，而且也从来没有意识到是在采用一种相当消极的方法，完全是在用问题去解决麻烦。当面对一个收入与贡献成正比的激励机制时，可以预期大多数人都会相当努力地工作，也知道公司如何最优地发挥他们的作用。但与大多数人不同，费希尔没有把收入作为衡量其成功的一个标尺。乔恩·科尔津记得：“当论及金钱、股份以及补偿时，他是世界上最不苛求的合伙人。他基本上不在乎这些。”“他有不同的标准，而且从不改变。”马克·温克尔曼评论道。费希尔的第一间办公室在高盛总部大楼29层，该大楼位于百老汇大街85号，在华尔街以南三个街区。他的办公室紧挨着交易楼层，但不妨说他在另一栋建筑中办公，因为他很少离开办公室。人们从未发现他在交易楼层四处巡视和监督，提出问题或给出建议，代表公司激励大家更努力地工作。他也不在办公室中严密监视员工，他的办公室按照要求进行了隔音处理，所以他甚至听不到外面发生了什么。相反，他把大部分时间都花在他的计算机上，那是一台运行DOS系统的康柏386台式机，没有视窗操作系统，有一个带字形发生器但没有图像处理能力的（琥珀色）黑白显示器。键盘上的软线超长，但没有鼠标。他是一个好的打字员，工作起来手不离键盘，或者眼不离显示屏。
他在一个称作智库（ThinkTank）的列提纲程序（outlining program）中做几乎所有的工作，将其用于一种外部联想记忆，对他自己的记忆形成补充。他读的每一篇材料、与人的每一次会谈、想到过的每一个思想，都被总结并加到最终增至2000万字节的数据库中，这些字节被组织在按字母顺序排列的2000个文件夹中。许多电子文件涉及的纸质文件，最终被装在办公室外7个三层抽屉的横向排列的文件柜中。费希尔在办公室外的阅读、讨论和思考记录在便条上，随后输入数据库；在办公室内的阅读、讨论和思考则被直接记录下来。打电话时，他在打字；与人当面谈话时，他还在打字。有时，甚至在面试一位应聘者时，他也在打字，看着显示器，而不是应聘者。
智库不但是费希尔的记忆，也是他与外部世界的共界面。只要提纲提到一个特定的人，或许是费希尔认为有用的一篇论文的作者，他也把那个人的电话号码列入其中。他有一份写入的计算机代码，使他可以从提纲里直接拨电话号码，只需简单地将该号码高亮显示即可。他挥挥手，指着精心设计的办公设施，会说：“这是我认为的人工智能！”
为计算机接通电源，费希尔变成了一个致力于解决金融问题的思想机器，而不只是为高盛思考。许多人记得经常在早上或晚上甚至周末这些非工作时间里接到费希尔的电话。“我是费希尔·布莱克。我一直在读你的论文，我似乎觉得第3页的第二句完全错了。”其他人记得打电话向他请教一个问题。“我可能不是最合适帮助你的人，但是你可能想读一篇由某人撰写的关于这一主题的论文，你拨×××号码就能找到他。”电话另一端是费希尔，还有他的智库。
系统运行得如此好，以至于他憎恨拔掉插头。他与秘书的联系甚至也几乎完全通过送出便条的形式，尽管秘书的办公室就在旁边。大部分日子里，他在办公桌上用午餐，每天都吃同样的午餐，他会把烤鱼浸在新鲜柠檬汁中，然后就着几升瓶装水吃下去，他把瓶装水放在办公室的餐具橱中，并锁得好好的。费希尔在解决问题时比其他任何时候都更快乐，他的生活也围绕着这项活动进行。但是当然了，他也有工作去做。
量化策略小组负责人的工作是通过在市场上交易为公司找到获得超额回报的办法。对费希尔而言，这提出了一个奇特的挑战，因为他倾向于相信市场充分有效，因而并不存在获得超额回报的途径。他的工作是对市场有效性进行检验，不过这次检验是实时的，用真金白银，以高盛的全部资源为后盾。他后来说：“从查尔斯河岸看比起从哈德逊河岸看，市场要有效得多。”但并不容易赚钱。在来到高盛3周后，费希尔告诉一位学术界同事，他刚刚使公司赔了50万美元。他接受了教训，他自己不能战胜市场，但或许能做些别的什么来帮助交易员。
尽管自己不能做交易员做的事情，但他发现自己不可思议地为他们的工作着迷。在某种意义上，他们在证券市场上做着费希尔自己毕生在思想市场上做的事情。和他一样，交易员在寻找因市场无效所产生的获利机会，以及如何最好地利用它。与传统观念相抵触带来的心理压力和乐趣，是他们的两个全然不同世界的共同基础。另一个共同基础是对计算机游戏的上瘾，费希尔对掌上游戏机里的马里奥兄弟着迷，而交易员则对展现在其屏幕上的游戏着迷。费希尔所采取的严格约束的生活习惯和思维习惯，是他管理自己不拘于传统的反叛的方式，这种反叛已成为其个性的有机组成部分。他想，如果能帮助交易员获得自己行之有效的解决问题方法的哪怕一部分，他们就可能在交易世界享有费希尔在思想世界已经享有的成功。不管怎样，这值得一试。
当时，高盛和其他公司使用的量化交易策略分属于两大门类。一类是技术交易策略，寄希望于利用价格变动趋势或其他规律；另一类是基本策略，运用公司层面的研究，挑出定价过低的股票，或者运用经济层面的研究，确定市场整体波动的时间。在一个有效市场中，两种策略应该都赚不到钱，而学术研究的证据让费希尔相信，市场至少是非常有效。他因而断定，采用这两种策略之一的人，可能是一个噪声交易者，因此可能系统地赔钱给任何一个真正的信息交易者。
