“收视率数据 ‘掺水 ’在业内早已是公开的秘密。”资深媒体从业人员王棱告诉南都记者，国内绝大多数媒体调查机构的操作手法都是：“谁掏钱就帮谁把数据做漂亮，这跟会计师事务所帮上市公司粉饰业绩报表的逻辑一致。”于是，从调查机构到媒体，再到广告投放商，都将被卷进这场围绕 “收视率造假 ”的案件调查。谁是幕后的推手？如何解锁造假的利益链条？
———摘引自2012年8月10日《南方都市报》
2．收视率调查机构作为利益操控者
在媒体产业运营中，一些具有较大社会影响力的社会机构（如调查公司、行业智库等），均有能力通过发布至少貌似客观、公允与科学的市场调查数据（或结论），首先影响媒体产业运营的资源配置方式，进而影响媒体产业市场的利益分配格局。
在电视行业中，当电视台或主动或被迫进入产业运营领域后，利润最大化必然成为其中心任务。而在传统的 “内容生产 —广告运营 ”的模式下，由于绝大多数广告客户（尤其4Ａ公司）均依据收视率指标来确定电视台广告时段的商业价值，并主要依据该指标确定自己的广告投放规模，因此，当事实上电视台的绝大多数利润来源都指向了收视率这一核心为评价注意力规模的指标之时，在国内，包括央视索福瑞、慧聪国际资讯媒体研究中心等在内的收视率调查机构，无形中具备了对媒体产业市场相当强的掌控力。
实际上，在国外，ＡＣ尼尔森等市场调查公司也同样无形地操控甚至决定着媒体产业的市场资源配置。以高度发达的美国电视业为例，由于美国三大电视网（ＮＢＣ、ＡＢＣ和ＣＢＳ）在黄金时间的收视率每增减一个百分点，相应的广告收入就会增减5000万美元，因此，美国电视产业也保持着对收视率这一原本为人所创造的指标的高度依赖。从某种意义上看，收视率甚至已被 “异化”为电视权力生态场中的大玩家，其在一定条件下对电视产业运营的实际影响力，可能早已超越相关主管部门或行业协会。
尤其需要重视的是，这些提供收视率数据的调查机构，本身也是以盈利为目的的企业，对利润最大化的追逐，也是其本性。由于违规成本极低、收视率购买机构（主要为各级各类电视台、广告公司等）急功近利、调查机构从业人员素质参差不齐等原因，调查机构涉嫌收视率造假的可能性极大。从某种意义上看，即便此次央视索福瑞收视率 “造假 ”事件并不如报道中所言的那样严重，但本书坚信，比此次事件更为严重的事件，其大爆发也将只是迟早而已的必然。
3．主管部门、行业协会等作为利益操控者在媒体产业运营中，政府主管部门（如宣传、文化、广电、新闻出版、信息产业等行使公共权力的管理部门）和具有一定管理职能的社会组织（如中国新闻记者协会、中国广播电影电视协会等行业协会）等公共权力资源的拥有者，也将对竞争格局与利益分配产生重大影响。
在我国现行的媒体管理体制下，这些 “掌控者 ”完全可以通过充分利用自己拥有的公权力对 “受众 ”与 “广告客户 ”的选择进行规定或产生影响，从而决定媒体的命运，因此，任何媒体在产业运营时都不能忽视这些 “掌控者 ”的利益诉求与规制要求。从某种意义上甚至可以说，如果面对的仅仅是经营不善问题，媒体还有通过自身不断努力而生存发展的可能，但是，如果面对的是 “掌控者 ”的不认同，媒体将可能连改进的机会都没有（如报纸被取消刊号）。
以广播电视为例，为了保证各电视媒体能够切实兼顾经济效益和社会效益，充分发挥 “喉舌 ”功能，合并之前的国家广电总局显然需要对广电行业的发展进行必要调控。具体到对电视台广告经营的管控上，早在2003年，国家广电总局即在《广播电视广告播放管理暂行办法》中明确规定，各电视台在黄金时段播放的电视剧中不得插播广告；而在2011年11月28日，国家广电总局更明确要求，自2012年1月1日起，全国各电视台在播出电视剧时，每集电视剧中间不得以任何形式插播广告 ……很显然，国家广电总局制定的这些被俗称为 “限时、限播、限娱、限中插 ”等政策，尽管其出发点是为了广电行业的健康有序发展，但在客观上，各电视台的产业运营活动因此大受影响却也是不争之事实。
（二）媒体产业运营的竞争者
按照经济学理论，“竞争 ”，是经济主体在市场上为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的角逐过程。有时，竞争，也被用于衡量经济主体所具有的与对手抗衡并胜出的能力。
1．竞争者的类型
在媒体产业运营中，所谓 “竞争对手 ”，广义上就是那些其提供的产品或服务与媒体所提供的产品或服务瞄准了相同的市场区域与市场交换对象的各类企业或机构。
从以上界定出发，媒体的竞争对手包含两个层面：业内竞争对手和业外竞争对手。其中，业内竞争对手既包括同质媒体（如报社与报社、电视台与电视台、网站与网站互为对手），也包括异质媒体（如报社与电视台、电视台与网站等互为对手）；业外竞争对手，则主要指那些其所提供的产品或服务，与媒体所提供的延伸产品与ＩＭＣ服务，瞄准了相同市场区域与市场交换对象的全部企业。目前，任何一个媒体与其任何一类竞争对手的市场博弈都已非常激烈，甚至已经达到白热化程度。
2．竞争者反应模式
任何一个产业运营机构都有自己特定的经营哲学、产业文化和政策环境等，这决定了其对市场的变化具有不同的反应模式。按照周鸿铎先生的观点，竞争者反应模式常见的类型有四种：一是从容不迫型竞争者，这类竞争者由于多种原因对竞争对手变化的反应并不迅速或十分强烈；二是选择型竞争者，这类竞争者只对某些类型的变化作出反应，而对其他的变化则置之不理；三是凶猛型竞争者，这类产业实体对竞争范围内的任何变化都会作出迅速而强烈的反应；四是随机应变型竞争者，这类竞争者无论按其经济状况、历史还是其他情况，其反应模式都无法预见，对于一定的变化，这类竞争者在特定的场合可能会，也可能不会作出反应。
（三）媒体产业运营的合作者
在营销活动中，那些尽管没有直接参与营销者与营销对象之间的市场交换关系但却对这一交换关系可以产生重大影响的其他社会角色被统称为 “影响营销者 ”。由于在本质上也可被视为营销活动，因此，在媒体产业运营活动中也必定存在着这样的 “营销影响者 ”，合作伙伴即是其中之一。
在媒体产业运营中，媒体的合作伙伴一般是指与媒体有直接共生利益关系的个人与机构，如广告代理公司、咨询服务公司、销售代理公司、会展公司、网络博客、自由撰稿人等。通常情况下，这些 “合作伙伴 ”会以各种方式帮助媒体赢得各类 “消费者 ”的青睐，进而服务于媒体的产业运营目标。
对媒体而言，其合作伙伴既可以是业内机构也可以是业外机构。其中，业内伙伴既可以是同质媒体，也可以是异质媒体；业外伙伴，则主要指与媒体具有互补资源优势又有共同目标顾客与目标市场的其他各类机构。
此外，由于有竞争就一定有合作，因此，从竞争类别出发，媒体还可以在品牌合作、行业合作、形式合作与预算合作等诸多方面拥有不同行业、不同层次、不同规模、不同属性的众多合作伙伴。
三、市场竞争战略的分析方法
从学术演进的角度看，迈克尔·波特的定位理论其实是对定位学派另一研究大家———美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授相关研究成果的发展。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（即 “道斯矩阵”，也被称为ＳＷＯＴ战略分析方法），一直被人们视为企业竞争战略研究与实践的理论基础且已在全球被广泛使用。媒体产业运营研究自然也绝不能漠视它。
（一）ＳＷＯＴ分析法
在安德鲁斯的ＳＷＯＴ分析构架中，Ｓ是指企业的强项（Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ），Ｗ是指企业的弱项（Ｗｅａｋｎｅｓｅｓ），Ｏ是指环境对企业提供的机遇（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ），Ｔ是指环境对企业造成的威胁（Ｔｈｒｅａｔｓ），其中，Ｓ、Ｗ是内部因素，Ｏ、Ｔ是外部因素。
当ＳＷＯＴ分析方法用于媒体战略研究时，由于战略是一个媒体 “能够做的”（即组织的强项和弱项）和 “可能做”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合，因此，媒体需要根据自身既有的内外条件，按照 “优势—劣势—机会—威胁”的步骤，迅速找出自己的优势、劣势及核心竞争力之所在。
1．ＳＷＯＴ分析基本步骤
①分析媒体的内部优势、弱点。
必须强调，对媒体的优势与弱点分析，既可以相对媒体目标而言，也可以相对竞争对手而言。
②分析媒体的外部机会与威胁。
尽管这些威胁既可能来自与竞争无关的其他外环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与资源要素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
③找出备选战略。
将分析出的各种外部机会和威胁与媒体内部的资源优势和弱点进行匹配，找出潜在的可行战略。
2．ＳＷＯＴ分析有四种不同组合
一般情况下，ＳＷＯＴ分析包括了优势－机会（ＳＯ）、弱点－机会（ＷＯ）、优势－威胁（ＳＴ）和弱点－威胁（ＷＴ）四类不同的组合方式。
①优势－机会（ＳＯ）战略。
该战略是一种充分发挥媒体内部优势与利用外部机会的战略，也是一种较为理想的战略模式。当媒体具有某方面的特定优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，一般可以采取该战略。例如，良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以媒体市场份额提高等内在优势，完全可以成为媒体收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
②弱点－机会（ＷＯ）战略。
该战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使媒体改劣势而获取优势的战略。虽然存在外部机会，但由于媒体存在一些内部弱点妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若某媒体的主要弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。于是，在产品市场前景看好的前提下，媒体完全可以充分利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构媒体价值链，以保证原材料供应，同时，媒体还可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，媒体可能进一步利用各种外部机会来降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
③优势－威胁（ＳＴ）战略。该战略是指媒体利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给媒体很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；媒体还要支付高额环保成本等。这都会导致媒体成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位。但若媒体拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是媒体可选择的战略之一，新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
④弱点－威胁（ＷＴ）战略。
该战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。媒体内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许将成为改变环境劣势的主要措施。若媒体成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益且设备老化，使媒体在成本方面难以有大作为，这时媒体将被迫采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势及成本原因带来的威胁。
总之，ＳＷＯＴ分析运用于媒体成本战略分析，可以充分发挥媒体优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势。
（二）投资组合波士顿矩阵法
美国知名管理咨询服务企业 ———波士咨询公司于1970年创立并推广了 “市场成长率－市场占有率 ”矩阵（波士顿矩阵）这种投资组合分析方法，旨在帮助企业分析业务组合是否合理并以此帮助企业确定和平衡各项业务的发展方向。
波士顿矩阵法将企业业务（狭义上即产品）按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，不但使企业现有业务组合一目了然，更促进企业淘汰无前景业务，加大对前景明朗业务的投入，并在不断推动业务及资源结构良性化的过程中实现企业更大更好发展。
1．业务类型：问题、明星、金牛和瘦狗
在波士顿矩阵图中，坐标图被划分为四个象限，分别代表了一个公司的四种不同业务类型：问题、明星、金牛和瘦狗。
①问题业务。
问题业务是指高增长率、低相对市场占有率的业务，大多数的经营单位最初都处于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是，这些业务一般都前程未卜。
对问题业务，企业必须慎重回答 “是否继续投资来发展该业务 ”这一问题。只有那些符合企业长远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的问题业务才能考虑继续投入。而且，对此类业务，企业不可能全部投资发展，只能从中择优选择一到两项。
一般情况下，该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。
②明星业务。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，一般都由问题业务继续投资发展而成。通常情况下，人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，并将很大可能成为公司未来的金牛业务。
必须强调，并非所有明星业务都能给企业带来良好效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资以保持与市场步调相一致并打垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会 “耀花 ”企业高层管理者的眼睛，导致做出错误决策。这时必须具备识别其是否能成为金牛的能力，并将企业有限的资源投入其中。
一般情况下，该类业务发展迅速，市场占有率较高，具有长远发展机会和较大盈利预期，应积极加以发展。
③金牛业务。
明星业务的市场增长率下降到10％以下便成为金牛业务，这是成熟市场中的领导者，是企业现金流的主要来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而可以给企业带来大量利润。
企业往往需要用金牛业务来满足自身发展的现金需要。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配地位，不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。
一般情况下，该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。
④瘦狗业务。
