事件一、案例介绍
戴尔公司，一个最初成立于美国德克萨斯大学奥斯汀分校的一间学生宿舍里的电脑公司，凭借其独特的销售方式和经营理念，到1993年已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达127％。2004年，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。创始人迈克尔·戴尔成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。戴尔模式已经成为业界和大学课堂上的经典案例。
自2004年12月8日联想宣布收购IBM全球PC业务以来，联想在自己的国际化征途中就遭受了种种挑战。先是收购宣布之初，戴尔本人就发表“收购失败论”，称此项收购与业界其他并不成功的合并交易相似；紧接着是惠普在媒体上打出了“把IBM变没有，联想连想都别想”的广告。而据联想董事局主席杨元庆透露，美国政府2005年2月对交易展开的调查也是相关竞争对手活动的结果，杨元庆称竞争对手害怕联想强大起来。
2005年5月1日，联想正式完成对IBM全球PC业务的收购，从而以130亿美元的年销售额及1400万台的PC销量成为全球第三大电脑厂商。而感受到联想威胁的戴尔和惠普也越发加紧了市场争夺战：惠普在美国和加拿大地区推出“竞争取代计划”，发动渠道商去争抢IBM的客户；戴尔则在中国市场游说联想的渠道商“反水”。
5月30日，《第一财经日报》以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，在第一时间报道了戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。消息一出便立即成为最热闹的IT新闻，被称为戴尔“邮件门”事件。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统（销售）经理克瑞思与其所公关的目标客户，一家总部在美国新泽西州的公司一位主管军队系统电脑采购的负责人之间的往来信件。
新浪网5月30日在其网站上登出了这组邮件的译文：
戴尔销售人员克瑞思发给客户的邮件（发于美国东部时间4月28日8时53分）：
尽管和我的日程有些冲突，但我尽量明天去。您明天在办公室吗？如果我去贝尔瓦就去找您。您目前正在进行的项目有需要我们协助的地方吗？
我只是从IBM未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想IBM交易(认定这一交易不会威胁美国国家安全)，但大家必须明白一点，人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧！
该客户给克瑞思的回信（发于美国东部时间5月10日17：31）：
如果你不是在攻击竞争对手的话，那你怎么知道人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府呢？你能证明这一点吗？
克瑞思再次回复客户的邮件（发于美国东部时间5月10日21：05）：
除了我与同事以及客户对联想的看法和讨论之外，目前我还无法向您证明任何东西。IBM的台式机和笔记本电脑业务出售给了联想，而联想背后有中国政府的支持。我们的部分军队客户对此事看法不一，并引发了有趣的谈论。如果看到有趣的文章，我一定会转发给您。我们的D610／D810笔记本电脑的功能非常强大，我们也非常乐于加入C3T计划。如果能够整合我们的支撑基础设施，那将会成为又一个成功的合作案例。
非常感谢，如果您有什么需要我帮助，请同我联系。
客户再次回复克瑞思的邮件（发于美国东部时间5月11日14：03）：
坦白地说，在与不同公司的同行接触的过程中，我并没有发现因为联想是一家中国公司而引发争论。有趣的是，只有戴尔认为这是一个大问题。这不得不让人怀疑戴尔别有用心。在我同松下、MicroPC、Gateway以及其他任何公司接触的过程中，都没有遇到这一问题。
网易、新浪、搜狐等各大门户网站迅速刊登了这组邮件的原文及翻译版本，以佐证该消息的真实性，并进行了大规模的专题报道和网上投票调查。在某网站参加调查的24114人中，84.22%的人认为戴尔此举严重违反公平竞争原则，48.62%的人认为是文化差异导致了此事的发生。
戴尔中国公关总监张飒英事后表示，她并不清楚有此事发生，她认为邮件内容并不能强有力地支持该戴尔公司销售人员的表现属于戴尔工作行为，所以她无法置评。她同时认为，员工个人行为和公司行为是两个方面的问题，并表示无论是戴尔中国还是戴尔在全球的其他公司，均对销售人员与客户的沟通有严格规定，但她未透露具体的规定内容。
《IT时代周刊》总编辑曹健表示，戴尔利用一些反华情绪来促销自己的产品打压对手是很卑鄙的。把经济问题政治化是一些人的惯用伎俩，不值得奇怪。联想在可能的前提下不妨给予对手有力的回击。而IT评论人士方兴东则称戴尔的这招FUD，是“心理恐怖战术”（就是恐惧、不确定、怀疑的英文缩写），往往是行业垄断者对付后来创新者最“下三滥”的策略，却也是最实效和最灵验的招术。很早以前，FUD由IBM发明，却由微软发扬光大，青出于蓝而胜于蓝。在狙击LINUX方面，微软创造了FUD的最经典案例。如今，在硬件市场，戴尔大有后来居上之势。戴尔在市场上的凶狠程度，堪称硬件业的微软。
5月30日下午，面对竞争对手不正当竞争的挑衅，联想集团迅速做出反应，其新闻发言人发表三点看法：
①近两个月来联想不断听到其美国销售团队反映类似情况，对于30日媒体报道中所提及的戴尔公司的这种做法，联想深表遗憾；
②作为一家国际知名企业，戴尔应当尊重基本的商业准则，尊重各个国家的政府及企业，公平竞争；
③在未来的国际竞争中，新联想非常有信心面对各种挑战，会凭借实力竞争，遵守商业准则，新联想会向全球客户证明自己是一家非常优秀的企业。
戴尔（中国）发言人张飒英对这一事件采取了回避态度，她的电话全部转至戴尔在大陆的公关公司负责人。该负责人表示：“以诚信取胜是戴尔公司对员工的一贯要求。目前我们还没有得到任何证据，公司希望进一步调查清楚。但是美国现在是黑夜，要等明天才能进行具体沟通。”
5月31日下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，“戴尔美国销售人员与客户邮件”一事引起了公司的高度重视，并做了四点正式声明：
①“诚信取胜”是公司的行为守则，在戴尔公司的员工行为守则中，对于发表任何有关竞争对手及其产品的评论均有明确和严格的规定；
②我们对该员工发表这样的言论深表遗憾，该言论绝不代表公司的立场；
③对于该员工的行为及此事，公司目前正在严肃认真地处理；
④戴尔一贯致力于在中国长期投资和发展，与中国政府有着长期良好的合作关系，戴尔公司对中国政府所给予的一贯支持表示感谢。
在该声明的后面，戴尔还列出大量在中国的“功绩”，以表白自己对中国市场的友善。
6月1日下午，联想针对戴尔5月31日声明做出进一步回应，发表第二次声明，声明首先指出：“我们不方便对其他公司的言论进行评论，但是我们认为任何企业在竞争中都应该遵守基本的商业准则，靠实力竞争，特别是作为国际企业，更应该尊重各个国家的政府及企业。”联想还表示：“新联想非常有信心迎接各种挑战，我们将继续专注于技术创新、为客户提供最好的产品及服务，帮助客户取得成功。新联想将凭借实力向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业。”
事实上，在一纸声明后，戴尔抛出了最新的“三不论”。
6月1日，戴尔通过公关公司表示：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义做出任何道歉。戴尔中国新闻发言人则表示：“戴尔公司在昨天（指5月31日）发布的声明中，该说的都说了。”
实际上，从“邮件门”事件被曝光到双方公司两轮的声明，戴尔强调最多的是，一贯致力于在中国长期投资和发展，与中国政府有着长期良好的合作关系，并大篇幅叙述了戴尔对中国的投资力度。而在“邮件门”事件发生后的一段时间内，戴尔公关经理一直不接电话，拒绝与媒体进行任何沟通。
8月2日，戴尔公司总裁兼首席执行官凯文·罗林斯开始了他掌权之后的第二次中国之旅。令人意外的是，一贯固执低调的戴尔公司表现得颇为亲和，在接受采访时，罗林斯就轰动一时的戴尔“邮件门”事件公开向中国市场和客户表示歉意：
“真希望‘邮件门’事件发生时我能身在中国，以便更好地与你们进行沟通，”咨询顾问行业出身的罗林斯为没能在第一现场指挥危机公关感到惋惜，“对那位戴尔员工的举动，我们当时都感到非常愤怒，既不能容忍，更不会支持，对该‘行为不端’的员工，我们已进行了严肃处理，对这起事件，戴尔对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。”
同时罗林斯则进一步表示说：“我希望戴尔的实际行动能超过我们的道歉效果，而戴尔与中国的友谊能远远超过那名‘行为不端’的员工所带来的影响，我代表戴尔7万多名员工，希望能和中国市场携手向前，就像过去7年所做的那样。”
二、案例启示
2005年的上半年出现各种危机的企业不在少数，跨国大公司中就有肯德基的“苏丹红”事件、高露洁的“三氯生”事件。这两件事情都引起了媒体和消费者的强烈关注，而两家企业都及时地启动了危机公关，积极与媒体、消费者以及政府有关部门进行沟通，短时间内化解了危机对企业的负面影响，更树立了两家公司诚信务实的企业形象。比较起来，戴尔在处理“邮件门”事件过程中的表现与其现代化跨国公司的名头差距很大，引起了颇多非议。
1.对手在强大，戴尔怕了
在全球PC市场中，戴尔市场占有率为16.8%、惠普为15%、IBM为5.6%、联想集团为2.2%。新联想虽然占第三位但还不到戴尔的1/2，按理戴尔的矛头不应该是新联想，真正对其霸主地位产生威胁的应该是老二惠普。其实不然，据Gartnet发布的最新数据显示，戴尔在中国PC市场排名已由2003年的第二位下降到2004年的第四位，其份额已降低至7.2%，位居联想(25.1%)、方正(9.9%)、同方(7.8%)之后。所以说在中国这名列世界第二的市场上，戴尔是失败的。它成为这个市场霸主的日期遥遥无期。而现在联想又拿到了IBM的PC业务，其国际化的战略直接威胁着戴尔的市场地位，面对逐渐强大的对手，戴尔害怕了。
2.推卸责任，缺乏诚信
到目前为止，没有任何证据证明这封邮件与戴尔公司行为有关，但是戴尔与它的员工在工作上的所作所为脱不了干系，作为一家国际化的大公司戴尔应该勇于承担责任，磊落地承认错误。而戴尔所做的就是在迟到的声明中表示：这一事件是员工的个人行为，与公司的立场无关；对该员工发表的言论深表遗憾；事件正在处理中，还无结果。把责任全部推卸到员工头上，又不给出明确的处理意见，戴尔的做法与自己标榜的“诚信取胜”的行为守则似乎背道而驰。
3.反应迟钝，危机处理
不利事情被媒体捅出以后，各种媒体及互联网上顿时人声鼎沸，难道作为业界大腕的戴尔会不知道？如今，连普通的消费者都知道，积极寻求解决的方法并在第一时间公布是处理企业危机事件的基本做法。然而，在事发当天，作为当事人的戴尔，不仅不积极道歉，反而强调：“该邮件内容并没有强有力支持该戴尔公司销售人员上述表现属戴尔工作行为的证据”。在联想发表正式声明之后，戴尔公司才不得不抛出那几句不痛不痒的声明，而且在与媒体和公众的沟通中，戴尔摆出了一副无所谓的态度，甚至将电话转接到其公关公司，说套话，打太极。此后又发表了三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义做出任何道歉。如此处理危机，反倒进一步引发危机。
4.回避敏感话题，有失国际大公司风范
戴尔本是业界老大，知错就改，善莫大焉，但是它始终遮遮掩掩，对公众关注的此事件是否有关政治偏见的问题避而不谈，更加深了这一事件的泛政治化倾向和中国消费者不满情绪。戴尔大篇幅地谈论所谓的戴尔对中国的贡献，此语可能是出于表达其对中国市场如何之重视的目的，但如此做法国际化大公司的气度何在？
综合来看，根据危机处理5S原则，戴尔在此危机中的表现如下：
1.违背承担责任原则
戴尔在声明中表述了三点意思：一是说这是员工的个人行为，不是公司的一个推销手段；二是说为此表示遗憾；三是说还要进一步调查。这个声明是公众无法接受的。公众无法确认这封邮件与戴尔有关方面的关系到底有多大，但是，作为员工在工作上的所作所为、所言所语，戴尔的责任是不容推脱的，起码也应该为其教育和督导不力承认错误，并进行公开道歉。
2.违背真诚沟通原则
仅仅是一纸声明草草了过，而没有召开新闻发布会；后续的工作强调：“该邮件内容并没有强有力支持该戴尔公司销售人员上述表现属戴尔工作行为的证据”；将电话转接到其公关公司，说套话，打太极。发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义做出任何道歉。这样一方面掩盖内部处理结果，另一方面不曾通过新闻媒介向公众致歉，无法从感情层次得到公众的理解和信任。
3.符合速度第一原则
戴尔公司在第一时间即做出反应，这是很可取的。
4.违背系统运行原则
实际上戴尔应该明确表态，商业行为就是商业行为，不应该掺杂任何政治化的东西，或者政治偏见的逻辑。但很显然，戴尔回避了这个公众最关心的主要主题。毕竟相比于商业上的恶性竞争，普通民众更关心的还是在这个事件中戴尔公司的表现是否伤害到了他们的爱国情怀。
5.违背权威证实原则
主流媒体和民众都倒向戴尔对立的一面，而戴尔在此时单方面的强调对中国的投资力度，显然得不到任何人的认同。
戴尔这次的主要问题就在于推卸责任，回避事件的主要问题即“商业行为不应该掺杂政治化色彩”。相对于戴尔，联想在此次“邮件门”事件中交上了一份精彩答卷。其受害者身份不但获得很多同情分，而且，联想主动退战，为其品牌增加了宽容大气的新光辉。法律上的胜利和舆论评判台上的胜利是截然不同甚至是相反的两码事。在是非如此明确的前提下，联想的君子风度让市场为之拍手叫好。联想不但赢得了业界尊重也打响了活广告，深化了联想这个国产品牌的内在价值，可以说联想是因祸得福。
中国有古语说：“攻心为上”。公共关系的主要目的就是占领目标受众的心，对于竞争对手则要不战而屈人之兵。实际上，这种口水战或说公关战，谁胜谁败并不重要，重要的是，通过公关事件达到良好的公关效果。在这一点上，联想显然已经达到了目的。联想的高姿态，为其国际化品牌又增加了新的分量。
作为一家国际知名企业，应当遵守基本的商业准则，尊重各个国家的政府及企业，公平竞争。作为一个国际顶级的PC企业，戴尔本应该有着行业老大从容应对的“儒雅风范”。也许戴尔此举本想争取一些原IBM的客户，争夺一些原本属于他人的市场份额。企业逐利本来无可厚非，但其此次行事方式确实极为不妥。这样换来的后果很可能是损害了其在中国这个潜力巨大的市场上苦心经营多年的品牌形象。
戴尔“邮件门”事件是一个典型的政治相关危机。比起产品本身问题导致的危机，政治相关危机的危害相对较小。企业受政治相关危机，起初会有一部分人抵制，另一部分人继续消费；而危机事件平息过后，一切自然恢复。然而表面上的危机自然恢复，其造成的影响还是会遗留下去。强化危机管理只能治“标”，放下“老大”架子，完善公司治理，重建消费者对企业、品牌与产品的信心，才是治“本”之策。
三、案例链接
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，其中戴尔中国总部在福建厦门，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安）以及100多个二线城市和城属区域。在华现有员工超过5500人。
附：戴尔发展历程
1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。
1985年推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz。
1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司，在英国设立办事处，开始拓展国际市场。
1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。
1989年推出首部戴尔笔记本电脑。
1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。
1992年首次被《财富》杂志评为全球500强企业。
1993年成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。
1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元。
1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场，成为标准普尔500指数成份股之一。
1997年第1000万台戴尔电脑下线，普通股在分拆前每股升至1000美元，推出首台戴尔工作站系统，网上营业额由年初的每天100万美元跃升至逾400万美元。
1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心，推出PowerVault储存系统产品。
1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville，Tenn）增设办事处，拓展美洲业务，在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求，推出“ESupportDirect from Dell”网上技术支持服务。
2000年网上营业额达到每天5000万美元，按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首，推出PowerApp应用服务器，第100万台戴尔PowerEdge服务器下线。
2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一，推出PowerConnect网络交换机。
2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心，以赞扬Mort Topfer在1994~2002年的任期内对戴尔和社会的贡献，戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场，戴尔售出第200万台PowerConnect网络交换机，美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商。
2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机，戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商，戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。
2004年凯文·罗林斯成为戴尔下一任首席执行官，戴尔宣布在北卡罗来纳建立美国第三家工厂。
2005年戴尔被《财富杂志》评为“美国最受赞赏企业”的首位，位于北卡罗来纳的美国第三家工厂开幕。
四、案例思考题
1.谈谈戴尔的此次危机处理过程是怎样的？
2.结合戴尔的“邮件门”事件，谈谈你对戴尔在中国发展的看法，并对其提出相关建议。
五、讨论问题
戴尔的“邮件门”事件属于政治相关危机，比较政治相关危机与产品质量危机，谈谈这两类危机分别会造成什么样的负面影响？
参考资料：
［1］张海涛：《戴尔的“邮件门”事件》，《市场营销案例》2005年第7期。
