一、王者领袖的印象
高群耀是恢复高考后的首批大学生，在哈尔滨工业大学获得工程力学学士和硕士学位，1985年赴美留学取得工程力学博士学位。他曾在美国CSAR公司任产品开发部经理，之后又被任命为美国洛杉矶的MSC/PDA公司国际亚太市场部经理，主要负责日本、韩国、中国台湾、中国内地和香港地区的渠道发展和销售业务。之后他又在美国Autodesk（欧特克）公司工作5年，历任大中国区总裁，负责中国内地、中国香港、中国台湾和蒙古国的业务。1999年底，在微软危机四伏之际，他接过微软（中国）公司总经理的“帅印”，半年后兼任总裁。2003年6月他重回Autodesk公司，任大中华地区总裁。2006年10月，他出任新闻集团副总裁兼星空传媒中国CEO。
二、在微软的日子
留学的幸运者
高群耀的经历，是会让中国无数望子成龙的父母们羡慕的一个“好孩子”的故事。他出生于“双职工”家庭，经历了3年自然灾害、文化大革命和“上山下乡”。1977年恢复高考时，他以当地最优秀的成绩被哈尔滨工业大学录取，而后在完成硕士学业后，又是较早一批出国留学的幸运者。
时间倒回至1999年夏天。高群耀在美国著名软件厂商Autodesk中国区总经理位置上已做满5年，刚被提名为该公司两位全球副总裁人选之一，正是春风得意。与此同时，微软却陷入一堆麻烦之中。在美国，微软被指控为行业垄断，面临分拆风险；在中国，维纳斯事件、亚都官司以及吴士宏离职风波……一时微软被千夫所指。
10月，高群耀即将赴美国加州大学伯克利分校进修EMBA的前两天，突然接到猎头公司的电话，问他有没有兴趣谈一谈关于微软（中国）公司总经理的“差使”。“一个企业制定发展战略，要看核心竞争力，一个人也是这样。当我把几个最核心的要素拿出来，觉得他们找我是有一定道理的。”高群耀回忆，“当时微软试过老外，试过海外华人，也试过本地人，我想它可能会找个海归的人来做中国区总经理。”
当高群耀就任微软（中国）公司总经理的消息传开后，几乎所有的人都认为他“疯”了。“当时促使我加入微软有两个原因：一是微软在全球做得实在是太棒了，它能创造这样的神话，一定是做对了什么；另外一个也是上进心的推动，当时业界都认为这件事不太可能。这种不可能是蛮刺激人的，我想去挑战一下。”
微软巨轮的航向
一个在华尔街创造了股市神话的著名跨国公司，在一个拥有13亿人口的大国里，业绩却小得微乎其微；而且，在过去的7年时间里，微软在中国一直处于动荡之中，掌门人接连换了6位，这简直是一种反讽。当高群耀为了躲避媒体的追踪而不得不从微软办公楼的后门出入时，吴士宏的话似言犹在耳：微软这艘巨轮的航向，绝不会让你左右。
微软（中国）公司是其海外子公司中机构设立最全的一家，在此之前，微软已经按照自己认为正确和有效的方式在中国运作了7年。高群耀坐到了自己的办公桌前，他面临两种选择：要么搬动自己的办公桌，和其他人的对齐；要么打乱所有的排列，以自己的标准重新“布局”。
在高群耀上任后的一周时间里，原微软（中国）公司团队几乎支离破碎。先后离职的包括一位副总经理、两位部门总监和两位销售大区经理——原来排列整齐的一张张“办公桌”已经开始散乱起来。也就在这个周五，高群耀迅速宣布了新的管理团队名单，效率之高令微软的老员工们惊诧不已。随后，对渠道管理、市场推广活动等，高群耀也做了集权式的变革。但是，更大的挑战在于微软在中国各个相对独立机构之间的协调。事实上，微软（中国）公司总经理的职权并不如外界想象得那么大，其他如微软（中国）公司研究院、微软（中国）公司产品研发中心、技术支持中心和微软法律事务部，都是直接向总部汇报，并且都各有一套政府公共关系。在一段时间内，微软在中国的声音也并不统一。
“这些微软里共同工作的各个部门，它们之间的协调，我想也是我的前几任所面临的一个难以逾越的障碍。可以说扯皮不少，共事不多。”高群耀后来在其出版的回忆录中写道。
高群耀于是建议由当时的微软大中华区总裁罗麦克牵头成立一个中国领导层团队，这个非正式机构有点类似联席会议，今后凡是有关中国区的重大决策，都要集体讨论通过。
“反盗版专家”
高群耀在上任之初，就被媒体称为“反盗版专家”，这个称号一直被“传说”至今。“这是非常大的误解。原来我来之前，公司发电子邮件，介绍说我们将有一位新的总经理上任，他过去如何如何，其中有一句话提到Autodesk公司在中国的正版产品销售做得很好，当时微软内部的东西就是对外的这封邮件，就流到外面去了。好像是北京一家报纸顺手把这句话演绎了一下，结果马上就成了我当时主要的‘品牌’了。”
一年时间内，高群耀低调处理了包括“亚都事件”、“高层大逃亡”和“税务风波”等一系列危机事件。“当时如果说我是危机管理的经理，那是比较恰如其分的。”高群耀说。
的确，高群耀掌舵微软（中国）公司，从1999年末到2002年3月，时间不算很长，然而却足以让他有所作为。高群耀也的确没有辜负众望。至少，在他任期之内，微软（中国）公司在媒体心目中的形象是从傲慢霸气转变为谦逊合作，2000年微软在中国的全部销售额也由仅几千万美元上升到数亿美元，两年半的时间，翻了35倍。
企业文化的创建
就像那些著名的北大老教授一样，高群耀在微软的28个月内，也留下了一些记者们津津乐道的逸事。2001年10月，高群耀在接受某媒体采访时说过这样一句“名言”：“在中国，连街上卖冰棍儿的老头都知道我这份工作不好干。”这句话后来几乎成为微软（中国）公司总经理这个职位的一个有趣的注解。
再譬如，微软的几次重要的软件发布会，奔放的音乐和炫目的灯光过后，走上台的高群耀第一句话一定是：“哇，多么壮观的景象！”据说还有一次记者群访的时候，一位记者因没有得到提问机会愤而离场，高群耀马上让工作人员邀请这位记者，在会后单独做了专访。
这些生动的细节被记者们有意无意地写进了报道中，在不知不觉中，微软在中国的形象慢慢变得有趣而可亲。“我觉得中国的外企，一把手的风格和文化关系相当密切。好多人到外企找工作先问老板是谁，因为他在一定程度上是创造着一种氛围和文化的。”高群耀说，“文化是怎么来的呢？很大程度上是靠圈子里的故事，而这个故事，很多描述的是一号人物。有意思的是，作为一号人物你永远听不到你的故事。当公司来一个新员工，你去欢迎一下，你离开后，别人在午餐时就会告诉他关于你的故事。那些故事就直接影响到这个新员工在这个环境里如何工作。你就这样创造了一个文化。”
上任就是危机
身为一个知识分子型的职业经理人，上任就是去面对危机，这样的经验至今仍受到商界人士的津津乐道。高群耀与微软的同事一起逐渐把握住了微软（中国）公司发展的脉搏，在高群耀离开微软（中国）公司之前，微软人事总监戴恩·勃劳克曾这样评价他：“你把这条大船终于掉过头来，放在航道上了。”
高群耀入主微软的第一天，便遭遇“美国政府判微软拆分”、“亚都事件”、“微软高层员工大逃亡”等大小危机。高群耀充分表现了他应对危机的能力。以“微软高层员工大逃亡”为例，当时微软（中国）公司副总经理谭志、华东区总经理何东劲、华南区总经理许四清、OEM总监兼副总经理刘博、市场部的总监兼副总经理李浩以及大客户部总监兼副总经理鲁众都相继辞职。高群耀一方面真挚地挽留他们，在不能挽留的情况下为他们举办了欢送仪式，并衷心祝福他们，希望以他自己为人的准则，来改变人们对大公司里的人员的印象——无情。另一方面，面对微软（中国）公司的市场和销售部有200多个名额，却有40多个空位以及“高层员工大逃亡”的状况，他一刻不停地准备筹划应急措施，勾勒后备组织图。通过迅速内部提拔、美国微软总部挖人、外面请人等三步策略，当鲁众、刘博、何东劲这些总监级的人物离开时，高群耀就在同一周的星期五，召开了全体员工大会，宣布了微软（中国）公司的新的领导班子。速度之快，让所有员工大吃一惊。高群耀还认为，一个公司如此大换血，势必会引起人心不稳、谣言四起。他没有那么多时间喘息，唯一的选择就是速战速决。在人员的交替中，他要求人事部任何调动都要迅速公开，不让人们有传小道消息和谣言的时间，杜绝权力真空。在其入主微软的两年中，还有许多类似的、值得借鉴的危机管理方式。
此外，面对企业的“亚健康状态”和员工的士气低落，高群耀的对策是：将心比心，充分体现出他作为高知企业家的人文胸怀。这也是高群耀作为职业经理人的优秀之处，除了强有力的危机管理，他有强烈的以人为本的管理意识。在微软（中国）公司，他自始至终坚持这样的原则，要求自己对人诚实，并充满诚意，做事实实在在。他告诉员工，博弈论是讲一报还一报的，解决方案就在员工的手里，业绩要靠大家做出来。他也体恤员工，敢于为民请命。他曾经断然决定替微软（中国）公司员工代扣代缴股票期权收入所得税，并说服微软员工将收入合法化。
遇到的人事纷争
任职两年半，高群耀可谓甘苦自知。其中，既有业绩上升的成功喜悦，也遇到了大公司所特有的机构臃肿以及人事纷争等问题。他遇上的最严重的问题，可以说也正是他的前任吴士宏碰到的问题。罗麦克走了（升任微软亚洲区总裁），黄存义来了。当原本没有什么实权的大中华区逐渐“发展壮大”起来后，在与中国区各项业务的过多重叠中，“人们可以变得急功近利，不择手段。工作中的正常碰撞，逐渐地开始演变成矛盾”。
在高群耀后来离开微软的辞职信里，人们不会忘记这样一句语义隐晦却又个性鲜明的话：如果我不借此机会感谢黄存义先生，让我在我的事业中做出如此重大的决定，将是一个不可原谅的疏忽。
“这句话中所蕴涵的内容，实在是用言语难以表达的。虽然用笔重了一些，情绪化了一些，但却是我辞职信中所不能缺少的一句话，”高群耀说，“它十分真实地反映出我当时的心态，而它也的的确确是促使我做出如此重大决定的原动力。”
高群耀向记者讲述了一个他在加州大学伯克利分校进修EMBA时的故事。当时大家争论，上班后的第一件事到底是什么？最重要的事是什么？其中一位同学的回答是，第一件事是管理好你的老板，第二件事是管理好你的同僚。那第三件事是什么？没有第三件事。因为下面的人也学会了这一套，下面的人也会管理好你。
“这种说法在一定程度上有道理，就是说你和老板要交流得很清楚。如果说我过去的工作需要修正的话，我觉得也许应该在这方面再多花一点时间。”高群耀说。
不仅无法与最直接上司形成默契，而且高群耀所能争取到的微软总部的支持也非常有限。当这个庞大的中国市场目前还只占微软全球营业额的千分之几的时候，微软高层所能投注的精力也将是非常有限的。在关于微软（中国）公司的一系列问题上，高群耀的声音经过多层过滤后，在微软的这个大音箱里显得那么微弱。
而轰动一时的“北京政府采购案”微软出局一事，更促使高群耀开始考虑离开微软。在这样重大的事件面前，高群耀事实上已经丧失了决策和执行的权力。但在由大中华区团队负责的这个单子失败以后，作为微软（中国）公司总经理，高群耀却要承担一切的指责和后果。
是到了离开的时候了。在与罗麦克和微软总部的一位高管交谈之后，高群耀确信这种格局在短时间内不会改变了。“我必须采取行动，即使是堂吉诃德式，即使是一种牺牲，也必须让一些不合理的行为有些收敛！”高群耀闭上眼睛在心里默想：我在微软的路是走到尽头了。
高群耀的辞职让许多微软的员工惋惜不已，甚至差点要联名上书。同事们给他发来了几百封的邮件，其中一封只写了短短两行字，“你今天这么成功，可是并没有得到微软对你的且是完全应该属于你的相应认可，你最大的失误是：‘你不够坏！’”
这种“坏”的定义，是否就是指高群耀身上始终不能具有的那种江湖气？一位房地产业公司的老总和高群耀开玩笑：IT人士的做法是先IT，后商业模式，做到一定程度后才想到江湖、哥们儿；而做房地产业的人正好相反，先江湖，最后才想到IT。
但无论怎么说，高群耀在微软的生涯，对两者来说，都是一笔不错的投资。就从辞职的那一刻起，高群耀已是名满天下。
“而我本人也非常遗憾，作为从业多年的软件企业的经营管理者，未能亲自以微软人的身份参与到中国软件行业的腾飞中，而只是其中的一个过客，微软（中国）公司历史上的一个匆匆过客。”高群耀说。
三、内幕揭露：解密高群耀离职以下摘自南方网，2002年3月25日。
“我在微软干了两年”
对于高群耀的离职，业内有很多猜测，有人认为，高群耀的离职是因为在北京市政府采购中的失利。2001年年底，微软在北京市政府采购中出局，有人据此推断高群耀本人的仕途不保，但真实的情况并非这么简单。
高群耀是个聪明的高级打工者，他更多的目的是力求自保，希望自己能在这个位子上坐得长久一点。无论是在微软的内部会议上，还是面对媒体，高群耀最喜欢讲的一句话是“我在微软这个位子上已经坐了两年”，得意之色溢于言表。
从杜家滨到吴士宏，微软（中国）公司的几任高层都有不同的领导风格。杜家滨时代，微软（中国）公司的状况是，每个部门都能完成业绩，只有杜家滨完不成。为什么会这样呢？因为在微软的部门间甚至包括合作伙伴间，在做业绩的时候互相提携，比如甲部门做了一笔100万的单子，就会分给合作过的乙部门20万业绩，乙部门在做单子的时候，也同样会分给甲部门，所以两个部门都能完成任务。但汇总到杜家滨手里的时候，总的销售业绩就变成了负数，所以，杜家滨总是完不成任务。这种状况直到吴士宏的出任才得到了改变，但吴士宏的张扬令她招致了颇多的非议，从而最终选择离开了微软（中国）公司。
