优势都不可能长久不变，成功后停滞就意味着倒退。在变化的市场中摸底早变，人变我变，及早自变，是不断地发展自己，持久地保持优势的科学管理的规律。在市场竞争中，不能恋旧，市场变化了，企业的产品一定要顺势应变，有时要敢于自我否定，忍痛割爱，因为市场是不可能独家垄断的，今天是市场的宠儿，明天就可能成为市场的弃儿，所以对自己的产品要不断地揭短扬长、摸底早变，及早自变，不断地完善自己，保持和发展自己的优势，这样就能在市场竞争中战胜他人。
在国际市场竞争中，常常可以看到这样的现象：一些企业经销某种热销货，生意做到八成，就自动割爱，另辟蹊径；一些企业开发某种新品，刚刚获得社会公认，就自行否定——研制、规划该产品的第二代、第三代；等等。这乍看起来似乎不可思议、细想起来又感到妙不可言。
热门货的生意做到八成之时，已是对手竞相而起、市场临近饱和之刻，若再做下去，后果不言而喻。新产品获得公认之时，正是同行眼红手痒、争着借“梯”登高之刻，若再自以为是，势必后来居上。这些变化，也可统称为“敌变”、都是由“我变”引发的，而“自动割受”、“自行否定”等“我变”则由“敌变”促成。这些从“我变”推知“敌变”后的“我变”，看似“割爱”、实为自爱——摆脱行将陷入的被动局面；看似“否定”、实为肯定——由自己来发展、完善。
这要倒过来说：“自动割爱”、“自行否定”式的“我变”，由推知的“敌变”促成；“敌变”又由自己觉察到的“我变”——“八成生意”、“获得公认”的“我变”中推知“敌变”，进而形成“自动割爱”、“自行否定”的对策，以新的“我变”制约虽属推知，却是必然的“敌变”。
自变术是一种为求从市场变化的内在规律中去寻求制胜之策的思路。综观商战，凡自变有术的企业家，都能运筹于帷幄之中，雄踞于市场之上。然而要在群雄并起、变化莫测的市场变动中，应变如流，自变超群，终非易事，尚须悉心探求、把握要领。
（1）评估“我变”
任何一个企业的产品变动，都是市场变动的一个组成部分，并成为同行眼里的“敌变”。美国福特汽车公司在欧洲设6个分厂，年销售汽车占欧洲市场的11.9%。该公司产品稍有变动，就为诸汽车厂商所瞩目，并构成欧洲汽车市场的变动。由此可见，以“我变”为出发点，并非主观臆想，有其相当的客观性。但“我变”毕竟从“我”出发，涂有一定的主观色彩，尚须把主观意识与客观实际结合起来。为此，要把“我变”置于国际市场化之中，从不同的角度进行评估；此变在本行业的发展中起多大推动作用；在市场竞争中占有多大的份额；给诸多对手以多大刺激；等等。客观评估“我变”，是把握自变的基础。
（2）判断“敌变”
俗话说：“当局者迷。”在市场竞争中，站在旁观、甚至敌对的立场上，易于看清变者之短，相机制变。欲站在敌对的立场上，挑剔“我变”，形成假想的“敌变”，必须使自己成为“假想敌”。应当看到：国际市场竞争中的敌手，为数众多，且来自各方。但也可以加以归纳，分类应对。若以自己所具有竞争实力为准，按“强于自己”、“与己相当”、“弱于自己”的界限分类，大体可分为强敌、匹敌、弱敌及难以预料的潜敌。从诸敌的实力出发，结合其所处的市场条件，不难判断其应变之策。以台湾冰淇淋业1996年的争斗为例，由于统淇公司以新秀的姿态崛起，诸同业各取对策：实力较强的福乐康公司，出奇制胜，大力促销；实力较差的小美公司，走低价位，固守据点；实力相当的味金公司，引进设备，以待来年。判断“敌变”，是自变术中承上启下的关键环节。
（3）以变制变
一个企业的竞争实力有限，如何对付众多对手？其实，所列诸敌，限于各自的发展战略及所处的条件，未必都把竞争的矛头指向“我变”，且诸敌之间互相争斗，还抵消了部分竞争力。所以，在分类判断“敌变”的基础上，要进行比较研究，分主次，区别对待。除此之外，还要顾及潜在之敌，他们由于种种原因，暂时不动声色，一旦时机成熟，就会搞突然袭击。有鉴于此，拟订制敌对策，既要有当前的，又要有长远的，还要留有余地，供应急之用。不论何种对策，都从企业的竞争实力及所处的市场条件出发，当争则争，当忍则忍，力求使自己处于最佳的竞争状态中克敌制胜。法国汽车厂商趁日元升值之机，掠占日本汽车在科特迪市场上的份额，使自己的份额由27%上升到51%，就是一个很好的范例。
（4）循环而变
把评估“我变”、判断“敌变”、以变制变连接起来，就形成了自变的一个循环。其中的以变制变，既是该循环的终点，又是上个循环的起点。这意味着在以变制变中，不仅要针对“我变”引发的“敌变”，还要考虑到制变后的“敌变”，并尽可能把相应的对策渗透其间。这样，上下两个循环紧密地衔接起来，始终绕着“我”这个中心旋转，构成良性循环。
自变术要领，可概括为8个字：化“我”为“敌”、化“敌”为“我”。即：把“我变”溶化于“敌变”之中，并成为“敌变”的有机组成部分，则可见“我变”之微而知“敌变”之著，集“敌变”于“我变”之中。“满园深浅色，照在绿波中。”从这两句唐诗中，可更深刻地领略自变术的精髓。
