用人的手段即为执行权力的艺术。无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个公司经理，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。
为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。
一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。
有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。
正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”
商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
（1）福特一世得士则胜，失士则败我们知道，亨利·福特在很早就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他自己一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特（以下称福特一世）从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策；也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却为胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行；他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。
于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。
结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。
正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。
（2）福特二世得人才兴，失人才败令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组（其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉），福特二世又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。
布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦。
这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。
正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。
然而后来福特二世也走上了老子的错误道路，他不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理（这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕），最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。
可以说，整个一部福特公司的历史，就是一部得人才兴、失人才败的活教材。
福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，也是因为排挤人才。
同一个公司，在同一任董事长任期之内，竟然出现了截然不同的两种极端，先用人，再赶人，至今看来，仍是令人啼笑皆非。
创业时期急需的五种职员
作为创业时期的经理，识别和运用出色的人才是执行胜利的保障，下列五种能人在一定程度上可以互补互用，将为提高工作效率提供保证：
（1）智谋胆略皆备的英才
这是胸怀天下一类的豪杰人物。他们不但胸怀奇谋，智慧超群，更可贵的是他们有敢于行动的勇气和策略，能够机敏灵活地应对各种突变，而不会惊慌失措。
（2）顽强竞争的人才
这种人具有挑战精神，不怕挫折和失败，明确自己的目标和意愿，顽强地奋争，去争取目标的实现。他们还有强烈的主体意识和主人翁态度，不能安于在指令下做一些不需承担风险和责任的工作，并有独立思考能力，不怕孤军作战，能独当一面，并有总揽全局的设想。
（3）敢于提出创见的人才
新颖的见解表现在创新、探索上，是可贵的创造性品质，现代企业将敢于提出并善于提出新见解的人，看得比仅有勤奋品质的人更重要。
（4）灵活创新的人才
不因循守旧，不墨守成规的人是最富有魅力的。面对超速运行的信息社会，按照既定模式办事的人，只会适应平庸的领导，应努力开拓视野，以适应现代社会产业结构的不断变化。
（5）屡败屡战的人才
有的人经不起批评，忍受不了失败的挫折，这是人的心理承受能力低下，个性羸弱的表现。在现代社会，成功与风险并存，聪明的领导不敢重用一帆风顺或祈望一帆风顺的人；只有百折不挠，对困难、失败有良好耐受能力的人，才可能被委以重任。
慧眼识才，知人善用
创业，说到底是执行用人艺术的创业。因此，用人，就成为创业计划能否执行成功的一个非常重要的关键因素。
比尔·盖茨认为，微软的成功将永远依赖于公司能否吸引并保留那些优秀的员工。
为什么知人善任会有如此大的效果呢？知人善任，从心理学的角度来说，是对个体生命人的一种激励，激励意味着什么？依照字典里的解释，激励一词是“向别人提供积极性或以积极性影响别人”，而积极性一词的意思则是“促使一个人做事或以某种方式行事的内心的动力、冲劲或意欲”。所以，知人善任是通过“激励”这个“中介”，将一种力量传达给了任用的对象，激发了他内心深处的东西，即调动起了他的潜能。
现在，更多的人们似乎希望有一种外力可使自己和周围的人朝着预定的方向前进，永不停息。然而，客观地说，在我们的社会当中，凡是由外力促成的行为，其持久力都不会很强。就如我们看到的汽车，汽油一旦用完了，汽车就需要人推着才能行走，而没有人的推动，汽车就很快要停下来。
大凡成功的人、成功的企业都了解知人善任的重要性。
战后的日本，到处是战后的残垣颓壁，一片凄凉景象。在东京一家被炸得千疮百孔的百货商店的楼上，盛田和井深两个青年人靠着借来的527美元作资本，挂出了“东京通讯工业株式会社”的招牌。可能，当时没有外人会相信，这家毫不起眼的，只有27个职工的“东京通讯工业株式会社”在几十年后会成为当今日本最大的电子公司——索尼公司。目前，索尼公司拥有职工40多万人，在世界各地设有70多家子公司以及近40家工厂，销售1万多种不同类型的电子产品，年销售额高达50多亿美元。在索尼由小到大，由弱到强的创业史上，创业者盛田和井深两人的知人善任起了十分重要的作用。
在索尼公司发展的过程中，起关键作用的自然应归功于一批懂得电子技术的长于经营管理的人才。公司创办初期，虽然物质条件极端艰苦，但是公司里却人才济济，全公司20多名雇员中就有16人是大学毕业生，所以公司开业仅半年就设计出一种真空电压计。此后的几十年中，索尼公司的领导者一贯重视人才的开发和利用，并且不拘一格地使用贤才，知人善任。其中，盛田重用男中音演员出身的大贺则尾为索尼公司总裁就是其中最为典型的一个例子。
大贺则尾年轻时毕业于东京艺术大学并留学当时的联邦德国。因为西洋歌剧在日本的舞台上并没有多少市场，一点也不吃香，学成归来的大贺则尾作为一名歌剧男中音演员要找一碗饭吃都很不容易。在一次偶然的机会里，当时担任索尼公司要职的盛田认识了他，言谈中盛田发现大贺则尾巴很懂得一些经营之道，而且他的音乐造诣对公司也有很大的用场。就这样，盛田聘用大贺则尾到索尼公司录音部门工作，一年以后就提拨他为录音部兼产品设计部的总经理。大贺则尾果然没有辜负盛田对他的期望，工作十分勤奋，在经营战略上也很有研究。他经常外出考察业务和发表演说，亲自作广告宣传和推销业务，同时还发挥他自己的音乐上的特长，在选择录音曲目、保持音色纯正方面非常在行。在大贺则尾出色非凡地领导下，索尼公司的录音部，在9年之后终于成为日本最大的录音公司。
1982年9月，索尼公司董事会主席盛田在股东非常大会上宣布提升大贺则尾先生为公司的新任总裁。这件事当时出乎许多人的意料，一度是男中音演员的大贺则尾，与盛田家族没有任何的血缘关系，也毫不沾亲带故，他之所以能担任索尼公司总裁，完全是索尼公司董事会的一项明智、正确的决策，是盛田知人善任的结果、对大贺则尾的重用，充分发明了盛田作为一个企业创业者的博大胸怀，也充分体现了他作为一个“伯乐”那非凡的眼光。
大贺则尾在出任索尼公司总裁举行的新闻发布会上对新闻记者说：“我将竭尽全力提高索尼公司的声誉。现在世界上任何事情都可能发生，但在事情发生前无法预料。作为公司的总裁，在作出任何一项决定之前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并把这些情况加以分析消化，了解市场的动向。”日本企业界一些高层人土认为：大贺则尾是一个在业务上积极主动、富有挑战性的人物，可能会使索尼公司在经营策略上发生突出的积极变化，在电子技术的发展上也会出现新的突破。事实也的确证明了盛田先生的眼光。索尼公司的发展，充分说明了知人善任在创业过程中的重要性。
与此相类似的是美国的福特汽车公司。在1980年前，美国汽车业受到日本汽车制造厂商的激烈竞争冲击时，福特汽车公司经过分析后认为，最主要的问题在于人，而解决问题的办法还在于人。因此，为了恰当地进行人力资源的分配和管理，福特汽车公司制定了“雇员参与计划”，在人力资源上进行大规模投资。这一计划的具体做法是对雇员进行培训，使他们参与管理过程，并允许他们更多地影响决策过程。当时福特公司的总经理唐·彼特森就这样认为：“你必须采用这样的哲学，即你成功的关键不是技术，也不是利润，而是人。”于是，福特公司实现了美国企业历史上的一次最伟大的转折。在80年代中期和后期，福特公司每个季度的利润都高于第一大汽车公司，即美国通用汽车公司的季度利润。到了90年代，福特公司占有了22.3％的的市场份额。1992年福特公司生产的“全顺”牌汽车取代了日本本田公司生产的“雅阁”而成为全美国销售最好的汽车。
爱才有方，同舟共济
鲁克先生，被称为“执行人才计划的优秀管理者”，初时他只是一家地产公司的职员，他的老板常常把自己事业的日渐发展看成是“我自己”的功劳。但是他的资金却常常周转不灵，要把一些地产押给银行，以借取款项来周转。
有一回，他有两块大地皮押在银行里，已经转期两次，最近一次，在三天内就要到期了。银行已经来了通知，请他从速办理取赎的手续，换句话说，就是要他准时还款。
他苦恼万分，因为这是一笔巨款，如果三天之内不能还款，他那两块行情看涨的地皮就要易手了，这是非常大的损失。
鲁克知道了这件事，就自告奋勇地为老板分忧了。他估计银行这个通知有三个可能：
第一，他们愿意再转一次期。
第二，他们坚持要他老板把地赎回。
第三，他们允许他老板作部分的取赎。
他现在就是要设法解决这些问题，使这三个主要问题解决得妥妥切切的。
由于他是这家公司的会计，对于公司的资产知晓得较多较清楚，他费了两天的时间，把这公司现有的流动现金估计一下，又把立刻可收取的款项仔细开列出，然后把这些已经购入而还未售出的地产数字整理出来，制成一份详细简明的资产负债表，跟他的老板到银行交涉。起初，那银行经理因对他老板的地产公司无甚信心，要求他马上把那两块地皮赎回，否则便在三天之内拍卖出去。他老板始终无法把那银行经理说服，眼看就要陷于僵局了。一旦陷入僵局，必然很难圆满解决，公司会蒙受很大的损失。
鲁克先生挺身而出，很有礼貌地向那银行经理道歉，然后掏出那份准备好的资产负债表交给那银行经理审阅，并且恳切地指出，这家地产公司的资本额比它所负的债务大了三倍，它之所以不能在短期内把押款还清，最主要的原因是在最近购入了一大批地产，使得现金周转不灵而已。
他这番诚恳的谈话，中肯的分析，从容不迫的态度，坚定了那银行经理的决心，答允他老板再转一次期，并且很客气的请他们吃了一顿晚饭。
鲁克凭着自己的机智挽救了那家地产公司的危机，使得那家公司更能稳步发展，逐次扩充。但他却没有分享到这一份甜美的成果，换句话说，他的职位和待遇都没有受到适当的调整，因为他老板把职员们的热心服务看成是应该的事，没有丝毫奖励。
鲁克得不到老板的赏识，在失望之余，不久，也就辞职，自己出去另谋发展了。
鲁克先生的离职，就是这家地产公司走向没落的开始。
