在中国大陆，实践家教育集团每个月都会开设美国BSE企业家商学院课程，我在课程开场前都会问学员们一个问题:“认为自己是一个企业家的伙伴的，请举手！”。现场200多位学员，大部分人都举了手。我接下来会问他们第二个问题：“真正的企业家的定义是，公司离开你还能够正常运转。如果有一天你的公司离开了你，还能继续赚钱、继续正常运转的请举着手，不要放下来。”这时候我发现，几乎所有的人都放下了手。这是一个很严峻的现实问题：离开你，你的公司还能运转吗？经营企业最大的风险就在于，今天你在公司，一切的业绩都在，一旦离开就什么都没有了！
我丝毫不怀疑，这样的问题以前存在，现在存在，以后还会存在。只要公司存在，你就无法回避这样的问题。作为一个管理者，不论你身居何位，都必须回答这个问题：“离开我，公司或部门还能运转吗？”
这个问题很有共鸣性，回答起来看似很简单，实则诠释了在管理上的成败，因此很容易点燃我们对此话题的讨论欲望。尽管如此，但你一定要当心，这个问题潜在的用意非常有趣。这是因为，当你非常自信同时又喋喋不休地谈论自己如何通晓公司管理时，你可能暴露了自己对管理的无知。1929年，华尔街一位资深职业经理人给洛克菲勒写了一封关于企业管理的信，奉劝洛克菲勒按照他的管理思想每天让职员绕第五大街跑两圈。洛克菲勒当时就把这封信扔进垃圾桶，然后回了他十个字：要么你疯了，要么我疯了。
洛克菲勒的回击固然充满灰色幽默，其实透露的是那位职业经理人在管理上的浅薄。大多数人对管理的认识，还停留在以往的经验上。这些经验没有对与错之分，因为许多公司的管理就是在自身经验上建立起来的。由于经验本身的局限性，往往只见树木不见森林，所以，通过这些局限的经验建立起来的管理，往往带有很大的局限性，有时甚至会让人们不知所措。
从实践家教育集团走过的这些年，我总结了一下，一家公司能不能持续运转下去，能不能做大做强，不是靠老板，不是靠某个高级主管，也不是依赖某个关键的技术人才，而是靠公司的管理本身。只有建立了完善的管理机制，通过这套系统运转，才能从根本上解决公司的问题。有人可能会反驳说，管理大家都懂，可是没有老板，没有明智的管理者，公司怎么运转下去呢？这其实是对管理的片面认知。一般人认为的管理通常是，管好某个人或者某件事，再多一点就是管好某个团队。这其实是不全面的。
真正好的管理是建立一套强大的系统，通过系统的力量来运转公司。你单兵作战也好，团队运作也好，任何时候通过系统都能完成任务。归根结底，公司如何持续运转的问题就是如何建立管理系统的问题。
罗马不是一日建成的，公司管理系统也不是一日建立起来的。尚隆从2005年进入实践家教育集团工作以来，从一个产品事业部的经理开始到后来成为华北区的总经理，先后多次荣获集团颁发的最佳分公司奖项，在为公司创造佳绩的同时，他还各地演讲，著书立说，先后为公司培养了多名总经理和总监，在今年又成为集团新成立的会议营销公司的合伙人。回顾他的职业成长历程，就可以完全验证管理系统的重要性。什么是系统？对于管理者来说就是“自己可以把工作干得很好，同时教会别人和你一样干好。”公司管理的成功就在于一个字——教。管理就是教育，管理者就是教练，成功在于复制团队，即使你离开所在的团队，团队依然可以正常运转。尚隆在管理系统的建立方面是一个知行合一的践行者，他也是我所见过的最善于学习和总结的职业经理人之一。他在人才的选、用、育、留上有很多独到的见解，这本书是他过去多年的管理心得的总结和累积，对企业管理具有很强的指导价值。那么，究竟如何建立有效的公司管理系统呢？
第一步，建立数据化、图像化的岗位职责制度。将公司的各位岗位职责数据化、图像化，目的在于配备标准化的人才，只有明确了人才标准，才能按需取材，为公司配置标准的“硬件”。这是公司管理系统的基础。在这里，尚隆对“人才硬件”进行了详细分解。第一位是金字塔顶端的领导者。领导者又可以分为决策型领导、技术型领导、气质型领导、交流型领导，不管你属于哪种类型的领导，你只要做两件事，一是建立优胜劣汰的机制，二是培养接班人。第二位是中层管理者。中层管理者的类型各有不同，但他们要做的核心工作只有两个，一是负起百分百责任去完成公司的目标，二是按流程给基层员工分解指标。第三位是基层员工。基层员工可能有各种各样的心态和想法，但一定要满足他们三个条件，一是有钱赚，二是有成长，三是有舞台。数据化、图像化岗位职责，就使得每个层次的人对号入座。
第二步，建立垂直型和结果型结合的教育训练制度。换句话说，就是从横向和纵向使员工与公司无缝连接，并提供备用人才以及人才硬件升级。在管理系统里，尚隆对教育训练做了细致的演练，具体到业务技能、知识高墙、人才复制，尚隆分别用性格分析、材质分析、图文表格分析、日志表格分析一一进行了演练。正如尚隆所强调的那样，教育训练是企业不断孵化人才的保证，也是公司系统管理成功的保证。
第三步，建立可视化、数字化的流程制度。什么是流程？流程就是可持续的标准程序。流程制度一方面决定了工作质量，一方面就像一条流水线，使每一项工作有章可循，同时把各项大大小小的工作连接在一起，组成一项大工作，也就是推动公司前进。流程制度是公司管理系统的框架。
第四步，建立一套完整的激励制度。公司激励制度也叫公司保证制度。公司不仅要保证员工的生活质量，还要保证员工的精神快乐，更重要的是给员工一个可以实现的梦想。有人为了金钱奋斗，有人为了强大的精神世界而努力，还有人为了实现梦想勇往直前，把这三种结果结合起来就是一套完整的公司激励制度。尚隆说得更具体，货币、实物、尊重、独立、理解、舞台，一个都不能少。可以说，激励制度是公司管理系统的永动机。
现在回过头来回答“离开我，公司还能运转吗？”这个问题，答案其实很简单，只需要弄清管理的精髓是什么。可以肯定地回答，管理的精髓就是建立系统和标准。只有建立一套管理系统，才能减少对个体的依赖，才能让公司持续进步和发展。
不同的企业家，管理风格千差万别，甚至截然相反，但他们都能把公司管理好，根本原因在于他们洞悉了管理的精髓，也就是建立了管理系统，然后用这套系统为企业工作。
引用经营天才卡尔森的一句话：企业管理者就像政治家，都拥有许许多多的选民，企业里的选民——员工不必跑到投票处去为他们的老板投票，但是他们会以尽职尽责或者消极怠慢的工作态度来给你投票。当你洞悉了管理的精髓，你就不会在乎别人来不来投你的票了，你也不必为了讨好某个人绞尽脑汁去投他的票。
管理无定式，却一定有方法。借尚隆的新作，写下了以上的话，和每一位公司管理者或者想要成为优秀管理者的人共勉。
林伟贤
