在总部的彭德怀司令员听到这个消息才放心，后来他邀请洪学智到自己的住处，请洪学智吃梨。他说：“我错怪你了，给你一个梨，吃梨，吃梨，我给你赔个梨（礼）。”就这样，一场误会烟消云散了。
正是因为洪学智将军没有在当时进行激烈的辩论，才使他们这场误会没走得太远。他在受到委屈时保持平静的心态，不急于申辩，拿出事实证明自己的正确，这很值得我们中层领导学习。
任何领导都喜欢那些能够听从自己命令的下属，这首先是一种上下级权力分工的需要，其次也是上级领导在感情上的一种需要。在被领导错怪后，中层领导应客观地认识现实和尊重领导，对非原则性问题，必要时应从大局出发，勇于承担责任，以下级对上级的宽容心去维护领导的威信，日后再寻找适当的时机、以适当的方式证明事实的真相，就可以很好地维护你与上级的关系，并巩固你的地位。
卓越领导的智慧：聪明的中层领导面对所受的委屈，常常能够先坦然地接受下来，继而再找合适的机会向领导说明，证明自己的清白和正确。这才是明智的做法。
要与有权势的人消除隔阂
尽管多数中层领导都希望能与别人搞好关系并尽可能地把工作做好，但在企业内还是有可能树立敌人。一个小小的误会、观点上的分歧，或者是一个小事故，都有可能扩大对立。如果这个人在企业里恰恰又很有权势，比如一位高级副总裁，那情况就更糟了。如果副总裁公开表示不欣赏或不信任某个中层领导，那么整个公司环境将会对中层领导极为不利。
这种时候，你千万不要做任何可能引起进一步争吵的动作，不要犯“反抗”高层管理者这种政治错误。这是对待有权势政敌的一个大忌。这么做只会对你有害而不会对你有利。因为：你和他所处的位置是不平等的，高层管理者的势力和职权都比你要大得多。要知道你并没有能力把他怎么样，因为他权势太大，或者说比你大。
如果你想对他报复，那么报复计划的制订会把你的时间和注意力从你的工作职责上转移开，而这并不会给对方造成任何伤害，反而会给你自己埋下祸根。疏忽自己的应尽职责而把注意力转向公司政治斗争的做法是中层领导最大的忌讳。
那么你该怎么做呢？最佳的策略就是努力解决造成这种紧张关系的那些问题。
首先，你要找出造成这种对立情况的原因所在，这一点通常并不是很难。如果一个高层领导可以不掩藏自己对某一级别下属的不喜欢，那么他一般也不会刻意隐藏不喜欢的理由。
其次，就是要收集所有引起这种敌对状况的事实。即使这些问题仅仅只是由于性格冲突造成的，也要将其找出来。你应当诚实地对待自己在造成这种局面中所应承担的责任。接着再针对问题寻找解决的办法，请求与对方进行单独面谈。在面谈中你要表现得诚恳而直截了当，这有助于消除隔阂。
有一位计划部经理感觉副总对他有意见，对此一直耿耿于怀。在一位朋友的建议下，他主动单独去拜见副总。下面就是两人之间的一段对话。
经理说：“李总，我有时感觉您不大喜欢我，我觉得这种不喜欢只是出于您的私人感情。不知道是我哪方面做得不够好？”
副总便问：“你为什么会这么认为呢？”
经理说：“主要依据是您平时的态度。您对我的评价与您对其他员工和经理的评价总是有所不同。有的评价让我觉得我并不令您高兴。另外，在公司开会的时候，每当轮到我说话，您总是表现得很不耐烦。”
“我不知道你听到了什么，也许是我没太注意，但是这种情况与我个人的感情完全无关。我一直尽量公平无私地对待每一个人，对谁也没有偏袒。”
经理便说：“我也知道您是个公正的人，所以我才来找您，并坦率地说出这些。或许我们可以消除误会……”
此后，这个经理便和副总就导致敌对状况出现的那些最初事件的细节进行详细的讨论，并解释其中的原因。中层领导要记住的是，除了在一开始时说到自己觉得对方不喜欢自己之外，不要对其提出任何指责。指责可能会进一步扩大矛盾，更何况你没有理由去谴责你的上司或同级。
通过这种面谈和沟通，也许会改变对方对你的看法，也许还不会。这主要取决于你的解释是否得体以及你在对方心中的印象。但这种坦诚的沟通至少可以让对方改变或收敛他的行为，至少在表面上不再和你隔阂相见。再假以时日，通过各种手段，你就可以逐渐修复和对方的关系了。
卓越领导的智慧：通过这种面谈和沟通，也许会改变对方对你的看法，也许还不会。这主要取决于你的解释是否得体以及你在对方心中的印象。但这种坦诚的沟通至少可以让对方改变或收敛他的行为，至少在表面上不再和你隔阂相见。
要避免卷入上司之间的矛盾中对于许多单位来说，上司之间出现这样或那样的矛盾冲突也是正常现象。可对于中层领导来说，遇上这种情况就不知该如何是好了：有时你和这位上司亲密一点，又怕另一位上司责怪；你要与另一位多接触一点，又怕得罪这一位，令人左右为难。特别是因工作需要不得不经常和领导打交道的人，更是有所顾及而不敢大胆开展工作，深怕陷入上司之间的政治斗争中。
在这种情况下，中层领导就要保持基本的中立态度，从工作出发，不偏不倚，避免介入上司之间的矛盾。
有这样一个故事，清朝时，陈树屏曾为江夏县知事，为人非常聪明。都督张之洞和抚军谭继洵在平时意见就不太一致，两人经常闹矛盾。
一天，陈树屏设宴，这两个人和其他客人都在座。酒过三巡，大家都有了不少醉意。忽然，一位客人不知怎么谈起了武汉江面有多宽的问题。谭继洵便说有五里三分宽，他的话音未落，张之洞就说道：“不对，我记得确实，是七里三分宽。”两人便争执起来。有人说陈树屏久居江夏，应该很清楚。张之洞和谭继洵便都来问他。
陈树屏谁也不好得罪，急中生智，徐徐举起手来，说道：“江面水涨，则宽七里三分，水落，则五里三分宽了。张公是就水涨时说的，谭公是就水落时说的。两位先生都没有错。”张之洞和谭继洵听到这话，顿时哈哈大笑起来。
为了避免介入两个上司之间的矛盾，陈树屏这里采取的就是保持中立的态度。这是中层领导面对上司冲突时最为聪明的处理办法。赞成张之洞，明显自己要得罪谭继洵；赞成谭继洵，自己又会得罪张之洞。为了不得罪任何一方，只有说两方都正确了。面对上司之间的矛盾，中层领导就应该这样以不介入为准则。
我们可以继续分析。上司之间发生矛盾冲突最大的原因可能来自工作，也可能来自他们的私人生活，而你作为一名下属，和上司之间的关系只限于工作关系，不可能对他们的矛盾认识得很清楚，因此采取中立的态度是比较稳妥的。别跟任何一方过分亲密，只与他们进行纯工作业务上的交往，别让一方将你划入他的对立面。对于他们之间的争斗，更要漠然处之，千万不要自觉不自觉地陷入这种矛盾争斗中。因为不论哪方输赢对你都没有任何好处或明显的坏处。
但话又说回来了，中层领导要想在现实工作中表现完全的中立态度，也是相当困难的。较好的方式还是一切从工作出发，为了工作该和谁接触都公开无忌地与谁接触，而畏首畏尾地接触还容易引起误会。要对两个上司交代的工作同等对待，认真完成，不偏不倚，这样就能以中立的态度，避免许多不该有的猜疑和误会。
那么，假如两个上司相互之间意见不一致，那么中层领导该如何做才能不介入双方的矛盾、不得罪任何一方呢？你不妨用以下几种方法去处理。
（1）按时间先后来处理。
即哪个领导先说了就按哪个领导的意见办。这实际上就是避开不同意见表达出来之后执行的尴尬，避免了听谁的话、不听谁的话之嫌。
（2）按职务高低来处理。
也就是谁的职务高就听谁的。虽然职务低的上司心里会不高兴，但是他不能完全埋怨中层领导，即使他有意见也很难摆到桌面上来。这就是办公室政治。
（3）按效果好坏来处理。
也就是你认为哪个上司的意见更切合实际，更富有成效，就按照哪个上司的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的上司讲清楚。只要言之有理，他就无法拒绝。
（4）按兼顾左右的方法处理。
也就是在不违背大原则的前提下，对不同上司的意见尽量都照顾到，不偏不倚。前面案例中陈树屏的故事就是一例。
上司们的意见有时很难统一，也许等到意见统一时已经时过境迁了。而工作毕竟不是儿戏，耽误不得。更何况有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错。因此，在上司们的意见产生分歧时，中层领导不妨照上述方法来做，就不怕得罪任何一方了。
卓越领导的智慧：上司之间发生矛盾冲突最大的原因可能来自工作，也可能来自他们的私人生活，而你作为一名下属，和上司之间的关系只限于工作关系，不可能对他们的矛盾认识得很清楚，因此采取中立的态度是比较稳妥的。
出了错误自己主动承担
在巨海品牌课程《打造商界特种部队》中，我分享到：“责任胜于能力，承担才会成长”。身为领导者就应当有承担责任的勇气和魄力，即使犯了错误也应当身先士卒，主动承认错误，给下属做好榜样。
有这样一个案例，一家公司要做一个网站，公司老总便组织了几个部门的经理，让他们几个人一起负责公司网站的建设工作，可是网站的进度却一拖再拖。尽管这里面有制作公司的原因：他们没有能及时准确地对一些修改意见付诸实施，但是说到底，那些修改都是在网站制作中的细节，根本不影响网站的总体风格的确定和建设进度。根本的原因是：最后网站是要给单位老总过目的，而单位老总又是一个比较注重细节的人，而参与负责的各位中层领导们谁都不敢承担责任。
那天，由于计划实在不能再拖了，中层领导们着急得团团转，但谁都不愿意去找老总，哪怕是让老总看一下设计风格——怕被批评。其中一个焦急烦躁地说：“现在这样找他去肯定挨批！”一言以蔽之：是因为怕挨批而不是因为别的。这里面就谈到一个问题，中层领导要独自承担责任。
公司的高层，董事长、总经理要有很强的决策力，中层领导则需要有很好的执行力，要围绕高层制定的决策去行动。假如执行出现了问题，中途出现了差错，或者结果出现了偏差，那么中层领导必须要独立承担责任，即使是你的下属出现了问题你也该如此。如果像上述案例一样，人人怕承担责任，怕挨上级批评，还怎么把事情做好？就连小小网站建设都是如此，就别提更重要的事情了。放不开手脚，在做事时也必然前怕狼后怕虎，不敢有任何创新，不敢跨越雷池一步，这样的下属，是不可能创造性地完成工作的。
此外，中层领导要给上级做好参谋，就更要敢于独立承担责任。在给上级提建议时，畏首畏尾，既不敢说“是”也不敢说“不是”，说了一大通最后得出结论：“请领导定夺。”这样的建议，让上级如何定夺？
上级一看就知道你这个人不敢承担责任，而且是有意回避责任。如果建议出了问题，责任你上可推给上级，下可推给下属，反正不是自己定的，与自己无关。这样的建议，自然在上级那里通不过；这样的中层领导，也不会得到上级的喜欢。
但在现实中，我们随时随地都可以感受到责任的存在，却很少看到有谁主动去承担。相反，听到最多的却是“这不是我的错”，“它本来就是这个样子的，我也无能为力”，“我家里有事，所以……”等等一些推托的辞令。当然趋利避害是人的本性，可以理解，但如果中层领导在该承担的责任面前也是如此，那你的处境就糟了。
其实，责任出来了就必须有人承担，如果是中层领导的错，那你自然责无旁贷；如果是上级决策或下级执行的错，那你就更应该自己揽过来，这样你对上可以得到上级的好感，对下可以得到下属的信赖。何乐而不为？
对中层领导而言，你对责任认真，责任也同样会对你认真。除了带给你尊重、机会外，还给你带来人生的经验。而那些不敢站出来承担责任的人，或者是错过承担责任机会的人，会对你心存感激，你会赢得他们的信任，使你的团队更加团结，使你的事情做得比别人更顺、更好。
如果你在给上级做参谋提意见时最后说一句：出了责任由我承担。那么你对上级所讲的话是否更有说服力呢？对于你的教诲下级接受得是不是更心悦诚服呢？答案是肯定的。因为你的行为已经直接影响到他们，人格的感化要比权力或者武力的征服来得更快、更持久。
卓越领导的智慧：责任出来了就必须有人承担，如果是中层领导的错，那你自然责无旁贷；如果是上级决策或下级执行的错，那你就更应该自己揽过来，这样你对上可以得到上级的好感，对下可以得到下属的信赖。
向上级请示要准备多套方案
在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个下属，在他的眼里，所有的下属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，他完全没有必要在资源分配、授权、晋升等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响力，这取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“分量”，那么你将能够对他施加更大的影响力，会为你的职位升迁增添一块基石。
“分量”不是说说就有的，它与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，而完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现，以及你所承担责任的分量和意愿等。但是如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就可以增强自己在上司心目中的分量。要做到这一点，就要在解决问题尤其是请示领导时，多准备几种备选方案。
只有提供多种方案供领导选择，才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时，你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级，是一种愚蠢的做法。
1962年，美苏之间发生了一场冲突——古巴事件，国际局势一时紧张起来。当时，赫鲁晓夫偷偷地把导弹放到了美国的鼻子底下——古巴领土上，被发现后立即引起了美国白宫的一片骚动。
美国总统的安全助理和顾问们，很快制定了6项可供选择的策略供当时的总统肯尼迪挑选。这六项对策是：无所作为，不作任何反应；施加外交压力，使之撤出；通过各种渠道，同卡斯特罗打交道，阻止导弹安装；入侵古巴，拔除后患；空袭，炸毁建设中的导弹基地；封锁古巴。
