实际上，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
（第一节）目标越清晰，越能产生动力
从某种意义上讲，可以说目标一旦定好了，工作就已经落实了一半。
一开始心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是正确的。有了正确的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。
在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》中有这样的记载：
“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
这个故事讲的是人要有明确的目标。当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动。
杰克·韦尔奇在推行一项变革或实现一个目标时，会用出色的表演天赋和演讲能力，在通用电气公司的每个角落，向每一位通用的员工宣讲。由于韦尔奇的坚持不懈，他所规划的每一个变革都得到了实施。这绝对是他成功的一个必不可少的因素。
海尔是中国在世界上最有竞争力的品牌。但是你可能不知道，海尔集团是由一个亏损147万元的集体小厂，发展成为当今亿元的中国第一品牌，并最终成为世界名牌，而这一切都来源于海尔人有明确的目标。在海尔人的心中，一切以目标为第一，凡阻碍目标实现的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试。
在创业初期，海尔人就提出了“有缺陷的产品就是废品”，而且他们把这个目标当作整个工厂和所有员工的目标。这其实就是一个共同愿景，这样的目标很明确地表达了海尔的方向。
当时没有人能提出这样的目标，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队购买，何必还要把质量做到极致呢！海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，结果在1988年海尔就获得了中国冰箱史上第一块金牌。
随着冰箱市场的发展成熟，很多企业的产品开始不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步，从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，应该把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一辆出租车拉回家。结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位。由此海尔拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的服务时，海尔又开始了新的提升，即永远满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。这是一个新的目标，一个全新的发展方向。
诸如，洗衣机的一般销售淡季在夏季，海尔集团当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此海尔创造了“小小神童”产品。这款小型的洗衣机正好满足了夏季每天洗衣量少的问题，不仅解决了淡季没有产品卖的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都大受欢迎。
先做正确的事情，然后才是把事情做对。海尔很会根据发展的趋势确定目标，用目标来指引企业的前进。
海尔还有一个核心的理念，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这是一个最终的愿景，海尔的每一项改进都是为了这个目标的达成。“只要你能梦想，就能成功。”沃尔特·迪斯尼这句在艾普科特中心首演时讲的话是正确的，到今天仍然同样中肯。
从海尔的成功，我们不难发现：获得成功，从确定一个目标开始；一个通往成功的目标带来一条为你量身定做的成功之路。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。
时间一个小时一个小时地过去，千千万万的人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15个小时之后，她又累又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
据说，只有3％的人在生命中拥有明确而具体的成就计划；10％的人对于自己的目标拥有相当不错的概念；50％的人曾经想过；而剩下的37％的人则是想都没想过，没有任何目标。
目标管理作为一种管理方法，最早出现在着名管理学家彼得·德鲁克的着作《管理实践》中，在《管理——任务、责任、实践》一书中他做了进一步的阐述。他认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。
每个团队的存在都有一定的使命和任务，而所有的任务和使命必须转化为目标，才有可能实现，否则就有可能被忽视。如果没有方向一致的目标指示每个人的工作，一个团队人越多，分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有完成每一个目标，团队的整体任务和使命才有实现的希望。
一位经理为部门目标经常得不到实现而备感苦恼。尽管每一次他都将目标准确、清晰地传达给部下，但在执行过程中总会产生各种各样的问题。为了解决这个问题，他设计了很多种方法，但总是收效甚微。甚至在他反复强调目标的时候，下属总是表现得很不耐烦。
后来，他发现下属们有一个共同的习惯，午餐后喜欢坐在院子里的石头上聊天。他突发奇想，把目标刻到了石头上。
最初，人们发现院子里的石头出现了一行字的时候，都以嘲笑的态度对待。但不久之后，刻在石头上的目标就释放出了魅力，下属们开始自我反思，相互提醒：
“我这么做是不是和目标不太一致啊？”
“兄弟，你好像有点偏离目标了吧？”
这样的沟通逐渐增多，团队的目标也逐渐深入到每位员工的心中。更为重要的是，员工们开始思考自身正在采取的行动是否与目标相一致。
把目标刻在石头上，将再也不能轻易抹去，这就是在告诉员工们：“我们必须坚定不移地去实现自己的目标，而且不因时变、不因人变、不因事变。”
或许这种方法不是每一个管理者都可以采取的行动和措施，因为你不可能有同样的院子、同样的石头，但是，你可以有同样的思维。只要善于动脑，你总是能找到属于自己的“石头”。诸如，办公室的一面墙、员工的休息室，都是你描绘目标的好地方。
因此，管理者在制定目标的时候应该比较明确，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标模棱两可，下属就不能有效地理解这个目标。
如果管理者制定的目标没有办法去衡量，就无法判断这个目标是否能实现，这样自然会对目标的实现标准产生分歧。当然，并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，如对那种方向性的目标就不能以数字作为衡量标准。
（第二节）为团队制定挑战性目标
美国行为学家J.吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70％以上的人回答希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。领导者在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。
之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而让团队高效率运作。
具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能以便实现工作目标。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，他也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机领域的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。由此，领导者要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。
（第三节）先制定计划再采取行动
“磨刀不误砍柴工”是古人给我们留下的道理，时间计划可以为其他计划服务，如果你各项工作的时间计划好了，那么就为你完成任务打下了基础。
在自然界中，猎豹是众所周知的捕猎高手，它之所以有如此好的捕猎成绩，是因为它在每次捕猎行动前，总是先锁定一个清晰的捕猎对象。在企业的日常管理中也是如此。
在管理者把任务交代给员工们之后，或许也会加入到工作中帮助他们，希望任务在规定的时间内完成。但是，越是紧急的工作，就越应该在任务开始之前定立一个清晰的工作目标与完成的时间计划。因为时间就是效率，想要及时地完成任务，就要充分利用每一分时间。只有用好了每一分时间，工作才可能有条不紊地开展，你才有可能轻松而又快速地完成任务，也才有可能顺利实现团队的目标。
一般领导者在部署任务的时候都会给下属规定一个时间限制，是否充分有效地利用好这些时间，是你能否按时完成任务的必备条件。你可以在让员工们做准备工作的时候，把要完成的任务进行认真的分析，将其分成几个阶段，根据每个阶段的难易程度，确定好各个阶段需要的时间，制定出一个详细的时间表，按照时间表做好每一环节的工作，充分利用和发挥好有限的时间。这样你就可以做到心中有数，下属也不会因为不知道先做什么后做什么而摸不着头脑，以致浪费时间。
邹良是一家广告公司的设计部经理，管理的部门中有很多优秀人才。但是最近，他觉得公司的事情实在是忙不过来，因为公司的信誉比较好，创意也很符合现在的市场，推出的广告有很好的反响，越来越多的公司和他们签订广告协议，其中有很多都是要在短时间内完成的。邹良要求人事部门再给他的部门增加几名人员，但是公司一时间招聘不到合适的人选。他只有和员工们一起努力工作，还时常加班，不间歇地想创意、做设计，但还是有些工作不能如期完成。他顶着上级的压力，听着员工的抱怨，觉得肩上的担子越来越重。
趁着一天清闲，他到一家专门的企业咨询公司进行了咨询。咨询师请他详细地讲述了一下他在公司中的日常工作。讲完之后，咨询师问他：“接受了任务以后，你会制订计划吗？”邹良说：“当然有了，我把任务按照轻重缓急，认真、详细地列出来，制订了工作计划。”咨询师笑笑说：“我问的是你在完成任务的时候会制订一个时间计划吗？”邹良顿时回答不上来了，咨询师接着说道：“你回去尝试着对每一项任务都做一个时间计划，这会减轻你的工作负担。”
邹良回到公司尝试着对最近的任务做了详细的时间计划。果然不出所料，他的员工大部分都按时地完成了工作，而自己也没有了以前那种到这里帮完忙，又到那里去帮忙的困扰了，工作顿时轻松了，各种压力也随之减少，精神也好起来。
