西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快，既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停地倒飞机工作，美国西南航空公司只购买波音737-700型飞机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。这样做的好处还能简化维修、运营和训练。
西南航空的领导团体提出的目标很简单——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。
赫伯曾经这样解释公司对于简单的追求：“西南航空刚创办时，我们使用看上去和感觉上都很像公共汽车票的登机牌。顾客们抱怨，因为不醒目，他们经常不小心丢把它在垃圾桶里；有的抱怨他们的宠物把票吃了，有的则是票被遗忘在牛仔裤口袋里一不小心水洗了。于是有人提议安装一个耗资百万美元的电子出票系统。在争论不小的讨论中，一个副总裁建议公司调整一下收银机，在每张纸的上部打印‘这是一张机票’。我们就这么做了，问题解决了。”
西南航空赢在“吝啬”。《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售巨头。沃尔玛的成功，离不开“俭”。
沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写地说一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”
如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。”据报道，“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。
沃尔玛的节俭不只是针对员工的，企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总部的办公室也是如此。现任总裁吉姆·沃尔顿的办公室只有20平方米，公司董事会主席的办公室只有12平方米，而且办公设施简陋。除此之外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。通常这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。
有一次，沃尔玛的总裁视察下面的一个商场，发现一名员工在包装物品的时候，把多余的包装带剪断随手扔掉，他看到后马上把它拾起来，然后对那位员工说：“这不是一段多余的包装带，这是一段利润。我们的零售利润很薄，赚取的也许就是这一点利润，请注意节约，好吗？”
沃尔玛人也有“阔气”的时候，摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。
山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个“小气鬼”还向美国的5所大学捐出数亿美元。
进入21世纪，所有的企业都感到了生存的压力。尽管经济还在高速增长，但企业的利润却越来越低了。在这样一个充满竞争的时代，所有的企业即将或者已经面临微利时代的挑战，管理者也意识到节约的重要性，但是很少有人能像西南航空、沃尔玛那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。
管理者必须充分地认识到，降低成本应该贯穿于生产经营活动的始终。
这就需要企业树立强烈的降低成本意识，并努力在工作中去实践，才能在竞争中取胜，在微利时代赢利和生存。
（第四节）开支有度
企业日常开支是营运成本的重要部分，成功的管理者对开支的支配，自有一套合适的节省方法。
在香港的企业史上，有几位很懂得控制开支的商家兼管理者，其中一位就是邱德根先生。当年，邱先生是以经营戏院起家的，从内地经营到香港，从荃湾开始，把生意扩展到港九，荔园和远东银行是他的杰作，还有若干家大戏院，不过，他的名字最受大众留意，却是在他20世纪80年代入主亚洲电视开始。
该电视台经过长期亏损，邱先生决意使用最强而有力的节流管理法，万事皆下品，唯有“省”最高，可省则省，省得就省，对开支作出极严格的控制。
在财务管理上，管理者都需要计算出企业利润是多少，是正数还是负数。利润其实没有什么特别，只不过是营业额扣除成本而已。所以，企业的成本越低，利润就相对越高。邱德根先生当年就是要以节省开支的方法，先行封了亏本之门。所以，当时他控制开支雷厉风行，使亚洲电视的员工嫌他太过吝啬。
邱先生节省开支，由大至小，从制作到杂务，每一样开支都要节省。
据说，即使是厕纸的使用量、走廊灯光、电梯开动的数目，都在控制范围之内。节目制作费更要节省，拍摄古装片与其去搭台布景，不如就地取材，到他投资的宋城去开拍，这样会大大省一笔。
此外，每年农历新年派发开工利市，他也不派现金，而是派发远东银行的现金券，要取得真正的利市，员工就要亲身到远东银行取，很多员工嫌麻烦，不去兑现，那又可以为亚洲电视省钱。
后来，邱氏家族事故较多，邱德根先生失了意兴，把亚洲电视转卖。在他主政期内，亚洲电视确实大大控制了开支，亏损远远少于以前，甚至有段时期，亚洲电视在邱先生主政之时，曾经获得利润，扭转了该电视台多年亏损的情况。
节省开支是管理者应尽的责任。管理者为股东管理资金，有责任令每一分每一毫都用得其所，不会随便浪费。很多开支的数目都很小，不能以为是小事情，这里浪费一些，那里浪费一些，处处都浪费一些，小数怕长计。
开支要有度。“有度”的意思，就是应用则用，要用多少就用多少，如果是不应用的，就算是多花一分钱也会嫌多。员工在公务上，都是花用公司的钱，管理者有权要求员工节省。人就是这样的，不是属于自己的东西，不用拿自己的钱，那自然会比较浪费，反正也不是自己的钱，亏也是亏公司的。所以，以往的企业问题很多，毫无效益，便是这个原因。现时经过了改革之后，企业已经焕然一新，充满了市场的竞争能力。
身为管理者，有责任控制每一项开支，使每一项开支都用得其所，电力、水、煤气、交通费、文具、厕纸、清洁、纸张、电话费、上网费等支出，都要符合效益。
不过，成功的管理者不会忘记大原则，“应省则省，应花则花”，否则，就过犹不及了。
（第五节）充分做好企业的费用控制
防止浪费是每一个人的事情，是分内之事，与你自己在企业中的职位高低和作用大小没有任何关系。
企业经营的目的是实现企业财富最大化，而通过公式“利润=收入-费用”，我们可以毫不犹豫地说出增加利润的两条基本途径：一是提高收入，二是减少费用。下面，我们将介绍几种控制费用的好方法。
1．建立费用预算制度——防患于未然
扁鹊以高明的医术闻名于世。魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
从这个故事可以看出，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业管理者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，即使请来了名气很大的“空降兵”，往往结果也于事无补。
因此，企业管理者应该充分利用公司财务部门所提供的历史财务数据，结合企业本年度的发展目标和计划，再根据实际情况，特别是本企业、本部门的业务特点，建立一套费用预算体系。通过定期采集数据，制定各项费用的预算定额，编制费用预算报表。特别要将各项预算指标通知给各部门，使所有职工了解和明确本期费用开支计划，通过上下员工一起努力，最终达到事前控制费用的目的。
在企业的日常管理当中，事前控制还包含产品功能的价值分析。在产品投产前，通过对成本费用与功能关系的分析研究，选择最佳方案，制定目标管理。一般来说，由于产品的功能决定着产品的结构、零部件的数量、材料的种类及消耗定额、产品的制造工艺流程等，因此产品功能的确定，大体决定了产品成本费用水平。如果企业不对产品进行必要的功能分析，不注重客户的要求，忽视产品价值的关键点，就会出现以下两种情况：第一种情况是虽然产品功能很高，但某些功能并非用户所需要，形成功能过剩或功能偏差；第二种情况是产品功能达不到用户的需要，形成功能不足。这两种情况都会造成各项费用的浪费，导致企业利润率水平较低，从而严重影响企业经济效益的提高。为此，企业要根据市场信息和客户要求，组织有关人员和专家及时进行研究，设置调整产品功能方案，把技术管理与经济效益有机结合起来，力求实现降低成本费用和提高经济效益的目标。
通过建立费用预算制度和进行产品有效功能分析，可以明确各期的费用目标，削减不必要的制造费用，降低发生损失的可能性，从而达到防微杜渐的管理目的。
2．日常管理——事中控制
