优秀的领导者一般都会将“不断地对员工的工作给予正面的肯定”放在第一位。
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，这家公司碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存都会成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位工程师急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法。听完工程师的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了工程师，并说：“这个给你！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，工程师为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员的就是一只金制香蕉形别针。
无独有偶，美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几袋水果送给一位推销员，鼓励他的优秀表现。他们这样做，是因为他们清楚地知道，对于员工来说，在取得成绩后最想得到的就是上司对他的肯定，这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而使员工自动自发，释放出自身潜在的能量，在自己的工作岗位上努力奋斗。
有实验表明，当领导者以公开的形式正面肯定员工的成绩时，他们的工作效率能提高90％；私下的正面肯定虽不及公开效果好，但工作效率仍有75％的提高。
戚尔斯在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，戚尔斯通常发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，戚尔斯的几家超市业绩持续低迷。
从业绩报告上戚尔斯发现，虽然业绩改善不是很显着，但的的确确已有了进步。于是戚尔斯在会议开始，便全力表扬业绩有进步的超市经理。
戚尔斯表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了，每位经理都显得神采奕奕。戚尔斯的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向戚尔斯表示，他在超市实行了一些新政策，力求让下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。以前开会，都是戚尔斯在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使戚尔斯不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方设法去解决它。这一良好结果是戚尔斯始料未及的。
戚尔斯的经验，也给现代领导者上了非常重要的一课。让“正面的表扬和肯定”产生效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬和评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如着名行为学家赫茨伯格所指出的那样：“对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着取得更大的成就。”因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的成绩。
身为管理者，不要抱怨下属身上没有值得表扬的“闪光点”。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方，一切取决于领导者是否愿意去发现。只要领导者愿意，总能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。
如果能够将公司提倡的正确的态度和行为及其规范制度化，那么将对员工保持持续的热情发挥重大作用。持续、规范的行为会在很大程度形成积极的态度和良好的习惯，这样一来，管理者就不必为了整天重复一些东西而劳心劳力。
早在1889年，柯达（Kodak）的创始人乔治·伊斯曼收到一份来自于一位普通工人的建议书，信中呼吁公司的生产部门将玻璃窗擦拭干净。虽然这只是一件小得不能再小的事情，但伊斯曼却敏感地觉察到了其中的重大意义，他认为这是员工积极性的重要表现，而这种积极性比建议本身的价值大得多。因此，他立即给予这位员工公开表彰，发给奖金，并大力提倡。
鼓励所有员工针对公司的各种问题提出建议，进而形成一项制度。从此，一个称为“柯达建议制度”的新规定在柯达公司正式建立起来。
在决定给予这位普通员工奖励的时候，伊斯曼也许万万没有想到，这个偶然发生的擦拭玻璃窗的事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善，而且为柯达公司的百年基业作出了重要贡献。乔治·伊斯曼可能更不会想到，他所提倡建立的“柯达建议制度”如今已成为许多大公司纷纷效仿的典范，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。
那么，对于企业的领导者来说，该如何建立完善的激励制度，从而有效地延续员工的激情呢？一般可以从两个方面来进行。
1．物质激励
人们对物质生活的需求是基本需求，对一般员工来说，是其重要的努力因素。所以，物质激励仍是激励的主要形式。
不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。当然还有其他因素，包括津贴、保险、房补、教育培训、其他福利，等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。在企业运营过程中，在一定时期内固定部分的变动并不很大，主要起到激励作用的是变动部分。所以，管理者在设计薪金结构时要充分地考虑变动部分。最主要的是要使动态绩效随时与工作绩效挂钩，使各岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免产生干好干坏一个样的消极局面。
进行薪酬设计时，应遵循以下原则。
（1）公平性。企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。
（2）竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬要有吸引力，才能达到留住人才的目的。
（3）激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。必须反对平均主义，平均分配等于无激励。
（4）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。应该坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
（5）合法性。企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低工资标准等。
总之，薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用。恰当的薪酬体系应该对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能、创造性的员工应该获得高薪酬，人才的价值应该在分配中得到体现。
2．精神激励
现在，随着社会经济的发展进步，员工对企业的期望和需求逐渐变得全面，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。企业要实现对员工的精神激励，需要做到以下几点。
（1）强调以人为本，给予员工充分的尊重和参与感。当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，根据自己的职位资源为其提供适合其发展的上升道路，为员工提供足够的发展空间，给员工更大的权利和责任，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富有挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我价值。
（2）开展教育培训，加强人才培养和选拔。管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，由于人才竞争激烈，员工更注重个体的成长，而非企业的目标。这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业同步成长，并能在未来的发展中承担重任。
（3）充分授权，委以重任，使之得到认可，实现自我价值。根据员工的工作特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
总之，员工的激励体系是多维立体的，各种激励因素相互作用、有机渗透。由于现在员工的个体差异性，各种激励因素对不同时期、不同情况、不同对象所起的激励作用不尽相同，所以应根据实际情况，采用灵活机动、与人和事相适应的激励手段，才能有效激发员工的创造热情和工作积极性。
