怎样获得满意的职位
工作是每个人生存的基础，但是工作中所发生的故事却总是让人回味无穷。有这样一个真实故事。某大学公开招聘两名教授，一个是教经济学的，一个是教会计学的。经过层层选拔，最终有两人获得机会，他们是王教授和刘教授。
接下来就是一个让所有人想不通的选择过程，但这个事情却是现实得不能再现实了。
这个学校会计学教授的工资是4800元／月，而经济学教授的工资是3300元／月。这两个教授前来应聘并被学校录用。这王、刘两教授具有相同的学历背景——会计学硕士。同时又都有经济学的教学经验，王教授的会计学教学经验优于刘教授。
依一般人的想法，王教授理所当然地会获得会计学教授职位。但是，从博弈心理来说，结果有时却并不是大家认为的那样。恰恰相反，刘教授成为了教会计学的老师。
因为刘教授知道市场行情，而且知道在目前不可能有新的竞争者加入。因此，在与教务主任谈判时，极力否认自己具有经济学的教学经验，甚至说如果让他去讲授经济学会误人子弟，与其这样，自己宁可不要这份工作。
而王教授为了证明自己的能力，一开始就对学校的领导合盘托出自己的底细，甚至大谈特谈自己的经济学教学经验以及教学的成果。事情到此为止，可能每个人都看出了门道，学校不可能重新招聘，而两个教授也都不可能随便丢掉到手的美差。最终的结果就是刘教授获得了会计学的教授职位，而王教授只好退而求其次，教授经济学。这就是典型的先发制人的心理博弈。
从这个故事大家就可以看出，在生活中，不管是先发制人还是后发制人，不过是一个策略的选择，而非根本的原则分歧。到底是选择先发还是后发，在博弈心理论中，就要先分析形势，按照风险最小利益最大的原则，把风险留给对手，把获益机会把握在自己手中。
总而言之，生活中所有的现象在博弈心理中既有先动的优势策略，也有后动的优势策略。至于在具体的博弈过程中究竟是选择先动还是后动，是由博弈参与者各方具体情形所决定的。
跳还是不跳
“跳，还是不跳，这是个问题。”当你看到这个词时千万不要以为是在进行跳水训练，或者是电影里的某个版本。这个哈姆雷特式命题说的是目前比较流行的跳槽问题。无论是刚参加工作新手，还是久经沙场的职业老手，在面临着选择时，都在做着这样的心理博弈：万一自己到了新单位还不如现在呢？万一老板拿违约金和档案阻挠自己怎么办？万一跳槽经历过多影响自己职业形象怎么办？无论是跳槽还是不跳槽的博弈都有风险，你待在一个不愉快、不顺心、阻碍自己事业发展的环境里，难道对自己来说不是一种更大的风险？有哪位老板会愿意留一个心思已经完全不在自己企业的员工？认真考虑，但不要过于瞻前顾后，如果确实是觉得自己不想待了，那么该跳槽时就跳槽！
“公司可能失去了员工，但并没有失去资源。”一位公司老板说。不管你认为这件事情是荒诞还是炒作，但至少它显示了这样的道理：正常的跳槽也是一种对企业和个人都有益无害的流动，这里并不涉及任何道德层面上的评价。
晓华，一个中专毕业生，凭着三年的工作经验和认真虚心的工作态度，她跳到一家外资企业做文秘，并很快适应了新的环境。公司的两个外国老板对晓华都非常满意，同事关系也很融洽，办公环境也非常好，而且公司还在上班时间给员工培训英语，一切都和晓华原来所想象的一样。她终于找到自己理想的单位，她说在几年内都不会离开现在的公司，因为这就是她一直想找的工作。跳槽的目的就是找到一个能体现自我价值并让自己满意的地方，当发觉一份工作再做下去不会有太大提高的时候，也许换一个自己感兴趣的领域会有意想不到的收获。在年轻的时候，多一些尝试，也许有助于找到自己真正想要的东西。
如何进行自己的职业规划，对于刚刚进入职场的一些年轻人来讲，先不要过多地考虑从兴趣中寻找工作，要学会从工作中寻找兴趣。做自己喜爱的事是有条件的，应该在有条件的情况下去做，当客观条件不具备的时候就不能凭兴趣出发。
跳槽是一种策略，要讲究方法才能跳得“高”、跳得“稳”。在没有设计好该找什么样的职业、怎样的职业才适合自己时就一味跳槽，有的竟抱着“此处不留爷自有留爷处”的心理去跳槽，跳槽被其理解得相当随意和潇洒。频繁跳槽的人在不知不觉中养成了一种习惯：工作中遇到挫折就想跳槽；与上司和同事关系紧张也想跳槽；看见好工作、好的薪金待遇想跳槽；有时甚至工作一段时间就莫名其妙想跳槽，总觉得下一个工作才是最好的、最能发挥自己的才智，似乎一切问题都可以通过跳槽来解决。现实生活中，导致跳槽的因素有很多，但盲目辞职不仅会给自己带来压力，甚至会面临一定的风险，特别是工作多年的高级白领，更需要三思而后行。有专家认为，跳槽前要明确三点：第一，为什么要跳槽；第二，我凭什么跳槽；第三，我该怎么样跳槽，只有将这三个问题深思熟虑后，方能实施你的跳槽计划。
跳槽是一种有利有弊的行为。新的工作平台可能好，可是主观和客观之间还是有一定距离的。如果换了新工作并不能如愿以偿的话，负面情绪容易累积，开始自责、否定自己，甚至出现抑郁的倾向。比如容易失眠，无缘无故感到疲乏，感觉安静不下来，对未来不抱有希望，比平常容易激动，觉得自己是个无用的人，感到生活没有意义等。盲目跳槽使人越来越孤僻，不爱与人交往。一次次的跳槽失败导致当事者产生强烈的挫折感，对工作失去信心，对前途失去希望，严重者会引发心理疾患。
所以在跳槽前一定要充分想好以下几点，以决定是否跳槽。
（1）也许你压根就没有跳槽的想法——尽管目前的工作状态也有很多不尽如人意之处，可是看到周围的人不断地跳槽才心动。这种情况下你大可不必去追赶跳槽的时髦。
陈晓东大学毕业后进入了一家大型高科技公司担任技术工作，到去年年底在这家公司已工作了两年。年轻的他觉得自己目前的待遇马马虎虎，而且该学的好像也都学到了，眼看着同一批进公司的同事们纷纷另寻东家寻求更好的发展，陈晓东心里也急了。周末的招聘会格外热闹，陈晓东忍不住也去投了几份简历，其中有家公司对小陈挺感兴趣。可小陈自己心里却还在矛盾着，究竟是跳槽还是继续留守在原公司？
专家对陈晓东的情况进行了全面评估之后分析认为，小陈刚毕业两年，而两年时间对于一个技术工作人员来说，还只能说是初步积累了一些工作经验，并非像他自己认为的那样已经没什么可学。另外，小陈之所以想要跳槽，一方面是觉得待遇不太满意，主要是看到周围的同事纷纷另攀高枝，便有些安不下心来。其实，对于热爱技术工作的陈晓东来说，目前还处于积累职业资本的时期，选择一个好的工作环境去提高自己的技能非常重要，小陈所在的高科技公司也提供了工程技术人员的各类培训和长远的职业规划。小陈没必要换个环境去学习。综合各项因素来看，不跳槽应该是陈晓东更好的选择。
（2）看别人跳槽觉得很平常，想要自己来实践一下。人才流动太快对所有行业的老板来说是一件最头痛的事情，当他们意识到人才流失威胁到公司的正常运作时，就会拿出对策来避免人才的流失，一方面公司会有更多保留人才的新政策推出，员工会享受到更多实惠；另外一方面，很多人离开后，一定有晋升名额或是好的职位空缺出来，也为你提供绝好的上升空间。另外，在公司的一片兵荒马乱之际，老板会格外看重员工的忠诚度，对于稳定的员工，老板会更加放心地委以重任，也就有机会得到更大的发展空间和更好的绩效。
（3）如果跳槽后的单位比现在的单位好，那当然最好；但如果经过好大一番折腾后，发现跳进的公司并不比原来单位好多少，那种打落门牙后往肚里咽的难受滋味，只有自己知道。所以不是百分之百肯定的时候最好别跳。
跳槽的另一个风险就是要适应新的工作环境，一般进入新单位得花上少则一两个月，多则三个月至半年来熟悉新环境，建立新的人际关系以及和新同事在工作方面的磨合。就算是你的适应能力再强，也都必须要抽出一部分时间去使自己被新工作环境接受，包括摸透领导的心思、弄清楚新办公室里同事之间的微妙关系，还有新的企业文化等。如果你认同当前工作的公司文化和环境，又何必“骑着骡子找马”？还是脚踏实地地继续积累自己的职业资本好。
关于跳槽，除了上述三条之外，相信每个人根据自己的情况还能找出更多。总之，那些有这样或那样跳槽念头的职场人士，要记住别去追赶跳槽的时髦。对于自己的职业生涯来说，跳槽相当于换个跑道，稍有不慎很容易造成难以挽回的损失。只有经过了慎重的职业规划和权衡之后的跳槽，才能给自己的职业发展锦上添花，否则还是脚踏实地地安下心来好好工作，相信你在任何行业任何公司，只要努力都会有回报的。
办公室的博弈
现在职场上最流行的词是什么？是“teamwork”——团队合作和执行力。哪个公司的人力资源经理在招聘的时候不说应聘者的沟通、协调、协作能力是他们最看重的？但是，在办公室这个说大不大、说小不小的圈子里，同事要真正做到团结一心又谈何容易？要想和同事处好关系，恐怕真的得使些“博弈心理学”呢！有的时候，运用这些“博弈心理学”甚至是你工作、做人成败的关键——一切就看你怎么在同事面前步步为营、巧技暗施、克敌制胜了……
所有的一切事情都是在张经理走后发生的。小王正是在他跟副经理的博弈中，让他在职场学会了如何管人和被管。
张经理走后，就由副经理来主持这个部门的日常工作。在这个只有三个人的部门里，只剩下了小王和副经理两个人。因此，摩擦在他和副经理之间也是不可避免的。
这主要是因为先后两任领导的做事风格不一样。副经理是一个谨小慎微的人，他初挑重担确有点战战兢兢如履薄冰的感觉。一些常规性的工作，副经理总是放心不下，常常喋喋不休地横加干涉。这让小王很反感。他是个心高气傲个性鲜明的人，来自副经理的过多干预对他来说意味着对他能力的不信任。
令小王反感的远不止这些。副经理的优柔寡断在这个时候表现得越发明显。他常常为了一个非原则性的问题反复改变主张。小王只好跟着反复地做无用功。在小王按照副经理的要求给一些部门打电话时，副经理自己常常会中途赤膊上阵抢他的电话自己讲。弄得小王好不尴尬，好几次小王差点拂袖而去。在交代任务上，副经理还常常在他正忙的时候，交办一大堆工作，丝毫不顾及他的感受，一点也不讲究工作艺术。
小王也没办法，他必须忍下去。毕竟，这是个不错的岗位，自己很喜欢，待遇也非常好。小王知道，如果他不能跟副经理和睦相处，最终自己的前途肯定会毁在副经理的手里。通常情况下，一个不被自己直接上级认可的人，他上级的上级也很难越级直接提拔他。
小王在苦恼过一段时间后，选择了一种很高明的战术：被动消极应对。他开始采取的是“零和博弈”。凡是副经理布置的工作，他都尽量做好。凡是副经理没布置的工作，他一概不管不问。即便桌子上的油瓶倒了，只要副经理不布置，他绝对不会把油瓶扶起来。效果很明显，小王的工作量立刻小了下来，而副经理开始晕头转向。他跟副经理的博弈刚刚开始。
到后来，小王和副经理采用了一种“智猪博弈”，少干活或者不干活。这个时候，轮到副经理开始看他的脸色行事。因为许多工作，如果他不去干，副经理就只好自己亲自去干。但是有的工作副经理未必能干好，比方电脑绘图副经理就很不在行。当然，小王也见好就收，也不敢表现得过于明显和过分，毕竟，他的奖金很大程度上取决于副经理在老总那里对他的评价。
小王在小心把握两方面的尺度，终于取得“纳什平衡”。一个月后，副经理赤膊抢他电话的现象基本上没有了。对一些常规工作的干预也少了。磕磕绊绊中，他和副经理配合得还算默契。
回味起来，有时候小王颇为得意。正是在他跟副经理的博弈中，他让副经理学会了如何当领导、如何管人。而这些同样也是他人生的宝贵财富，也许在不经意间，就会变作他提升职位的加速器呢！
“人才难得”与“工作难求”的博弈
前不久，去看一个朋友，他一见面就向我抱怨：现在企业合适的人才太难找了。企业总是在不断地招聘，可是真正招到合适的人才真是太难了。不光是我的朋友，在企业管理经营中，这样的现象也是很多老总或者人力资源总监共同的切肤之痛——“人才难得”。为什么企业就找不到合适的人才呢？其实，大多数企业几乎想尽了各种方法去寻找人才，代价很高，而且效果并不理想。
无独有偶，从朋友那儿回来后碰到个以前的同事，问他现在做什么。他说忙着找工作，一边说着一边叹息道，现在要找个自己合适工作实在太难了。几乎所有找工作的人都有这样的无奈。最后，大家都归结于：“运气不佳……”
那么，为什么会出现“人才难得”与“工作难求”的现实困境呢？
对求职者个人来说，自己应该多掌握企业对人才的需求特点，自我学习，自我调整，根据企业的需求培养自己的能力，丰富自己的知识，积极地展示自己。雇员也需要有颗感恩的心，感谢老板给自己提供工作的舞台和机会，使自己能不断成长，丰富自己的阅历和生活，能百尺竿头更进一步，逐步成熟、理性。
对企业来说，在薪酬管理上要做得更细，了解员工的真切需求，老板除站在企业立场思考问题外，更多地需从员工的角度去看问题、解决问题，尊重员工，关心员工，薪酬体系合理科学，能充分运用目标管理、绩效考核这个工具来激发员工创造性，善待员工，实现人企合一，员工与企业共同成长、发展，企业的生意会越来越红火，日子越来越好过。
利盟国际是一家从IBM分出来的打印机公司，也曾经为员工的流失而苦恼，他们采取了积极的措施，吸引并留住了需要的人才，企业效益大幅度提升。利盟所采取的关键策略就是开放薪酬沟通，把雇主和雇员之间从一种家长式的管理转变为平等的交换，了解员工的个人偏好，比如有些员工是将全部职业生涯投入利盟所继承下来的家长式管理体系，另一些员工则在可以更加放开地讨论薪水和酬劳的公司工作过，通过沟通建立信任，在此基础上制订出的薪酬结构也就更容易平衡各方的要求。
有报告预测，现在的高科技人才市场会持续收紧。高科技行业的竞争，在很大程度上已经浓缩为人才战。调查报告中所描述的三种热门职位——销售、研发、程序开发均属知识、技能、经验密集型职位。若不能及时得到这些人才，企业有可能“跟不上需求的发展”。报告同时显示，随着薪酬的增长，劳动力成本会相应增加，企业应该做好充分准备。一些比较有远见的企业已经着手长远投资，比如上海某软件有限公司为了迎接IT外包的挑战，以占工资15％的高昂成本，帮助员工学习英文。企业在薪酬上下的工夫，只是人才战之冰山一角。薪酬标准可以通过市场数据获取，属硬指标，如何选才、储才、育才，这些“软”任务，可能需要引起企业的更多重视。人才的争夺是一个综合性的竞争，俗话说“栽下梧桐树，引来金凤凰”。很多企业往往不是引不来人才，而是人才来了之后留不住，所谓“小庙容不下大和尚”，但庙大庙小是一回事，庙好庙坏又是另一回事，而所谓的庙好庙坏，就是企业包括薪酬体系在内的整个人力资源体系是否可以给人才一个满意的空间。
人才和单位其实就是卖家和买家的博弈。买家总是希望价格低点，卖家总是希望价格高点，这似乎是市场交易的不二法则，这叫主体利益最大化，是经济学的理性人假设。人才市场上，企业是买家，人才是卖家，交易的是人才的使用价值，直观上当然也是一对冤家，但实际是要搭伙过日子，最终的目的是一起创造价值，把蛋糕做大，一个大的空间才能容纳下各方利益。
企业和人才之间希望存在的是“正和博弈”，而不只是“零和博弈”甚至“负和博弈”，但现实中“负和博弈”的情况却并不少见，企业不兑现应该给人才的收益承诺，人才就给你来个转移资产，或者带着项目走人，最后企业也陷入了危机，套用一句政治术语来说，企业和人才也同样是：合则两利，斗则两败。因此，谁都希望是双方的结果为正和博弈。
如何与客户进行博弈
某公司有个推销员在客户那里吃了个哑巴亏。他在去拜访客户时，一开始客户说得很好，马上可以签单，但是真正签单的时候对方却七绕八拐，暗示这个推销员帮他亲戚办件事。这个不在公司的经营成本之内，这个推销员没有办法，为了完成这笔生意，他自己花了三四千元把客户亲戚的事情办了。办完之后再与这个客户签合同，可对方愣是在价格上不让步，逼得他在公司的价格底线上成交。这个推销员最后把账算下来，这个单子自己反而倒贴了一千多元钱，气得他在公司大骂客户。这笔单子对于业务员来说就变成了负和博弈。
在交易中有句俗话：买的没有卖的精，其实在很多时候经常是卖的反而没有买的精。尽量压低价格似乎成了他们的专利。如果面对推销员的报价，客户如果只是简单地说“价格太高了，我没有办法接受”，那事情倒好办，而现在他们讨价还价的招术层出不穷，越来越精明，推销员稍不留神就有可能中他们的圈套。
一家广告公司的一位推销员搞不定客户，就让经理和他一块去客户那里。这位经理和业务员刚入座，那客户就说有一家别的公司刚走，我们的价位太高。
当然，这位经理对这种伎俩并不陌生，他心平气和地对客户说：“对方为了抢市场，他们这么压低价格我们可以理解，但我们会为客户的最终利益着想，我们不会参与打价格战；再说到真正签合同的时候，人家还能不能给这种价那还是另外一回事！服务质量如何说不定让你更加难受。”客户一听，觉得这位经理说的有一定的道理。
有时候和客户谈判，客户故意显得刻薄，目的就是想把推销员激怒，这也是他们讨价还价的一种方式。如果推销员感情用事，那就正好钻进了他们设计好的圈套里去了。所以，无论客户的话怎么刻薄，就让他们说。如果客户不是真想要你的东西，他会说那么多废话吗？客户说得越多，就说明他们越是真想同你做买卖，因此，作为推销员应该高兴才对，主动回答，多为客户提供相关的业务资料。这实际上还是一个双方相互了解的过程，只有相互了解，才有相互信赖的基础。
对那种要求过于苛刻的客户，就更要注意一些策略。采取后果说明法：你可以先对这种客户讲清楚，羊毛出在羊身上，就这么些羊毛，你全要了，生意也就没法做了。再就是如有可能，先把价抬高一点，你再慢慢去跟他谈。
也许有些业务员性格直率，觉得谈生意做买卖讲究公平，我又不是乞丐求对方施舍，所以就直截了当地告诉客户：你不是对我的产品感兴趣吗？那好，我把我的底价告诉你，就是这个价，这么些条件，你想要就签合同，不想要就拉倒，别再跟我讨价还价！
其实，和客户交易不是一个单纯的商业技巧问题，更多的是一个心理较量的问题。
当客户与你在价格谈判时，他往往有两种需求：一是为了保证他公司的利益，他要把你的价格压到最低；二是他还要满足自己作为征服者的成就感，“你们不是都说买的没有卖的精，这个推销员比猴子还鬼吗？怎么样，他今天不照样没跳出我如来佛的手心吗？”所以，当你在与客户进行价格谈判时，不能只把单子一签就了事，还要尽量满足对方这种心理上的征服欲。作为推销员，如果你只会简单地降价，最后退到自己的底线，那么，你就不能满足他这方面的要求，而且，他还会没完没了地跟你讨价还价。相反，如果一开始就给客户一种你完全被征服了的感觉，他就有可能动恻隐之心，手下留情，而且还会把你当做伙伴，这样，他长期采购你的产品的可能性也就会增大。
做生意，说到底就是一种心理游戏。作为推销员，你一方面要提高自己的心理应变能力；另一面，也要提高自己揣摩客户心思的能力。两强相遇勇者胜，而胜者在于他的心理素质。有人说“推销员必须是个伟大的心理学家”，看来一点也不夸张。只有这样才会在博弈中获得胜利！
合作的重要性
社会学指出，在人们文明之初的原始社会，当时人们生存的主要方式是通过狩猎，狩猎需要多人合作来完成。
在博弈模型里有这么个故事：某个部落有两个非常出色的猎人，他们打的猎物经常比别人打得多，由于惺惺相惜，于是他们决定在一块合作。某一天他们在森林里狩猎的时候，看到一头大野猪从他们眼前跑过。两人商量，只要各守住大野猪可能逃跑的两个路口，大野猪就会无路可逃。只要他们能够齐心协力，大野猪就会成为他们的食物。但是如果其中有任何一人放弃围捕，大野猪就会逃跑掉。
正当两个猎人商议好后在自己严守的路口严阵以待，围捕大野猪的时候，意外的诱惑来了，从他们守的两个路口突然都跑过一群兔子，如果猎人去抓兔子，会抓住4只兔子。从维持生存的角度来看，4只兔子可以供一个人吃4天，一头大野猪如果被抓住将被两个猎人平分，可供每人吃10天。这里不妨假设两个猎人叫A和B。
在图1这个矩阵图中，每一个格子都代表一种博弈心理的结果。
图1猎捕模型①在左上角的格子表示，猎人A和B都抓兔子，结果是猎人A和猎人B都能吃饱4天；
②在左下角的格子表示，猎人A抓兔子，猎人B打野猪，结果是猎人A可以吃饱4天，猎人B则一无所获；
③在右上角，猎人A打野猪，猎人B抓兔子，结果是猎人A一无所获，猎人B可以吃饱4天；
④在右下角，猎人A和猎人B合作抓捕大野猪，结果是两人平分猎物，都可以吃饱10天。
在这个博弈心理中，根据纳什均衡的定义，可以得到该博弈心理有两个纳什均衡点，那就是：要么分别打兔子，每人吃饱4天；要么合作，每人吃饱10天。
两个纳什均衡，就是两个可能的结局。两种结局到底哪一个最终发生，这无法用纳什均衡本身来确定。
比较［10，10］和［4，4］两个纳什均衡，明显的事实是，两人一起去猎野猪比各自去抓兔子可以让每个人多吃6天。与［4，4］相比，［10，10］不仅有整体福利改进，而且每个人都得到福利改进。换一种更加严密的说法就是，［10，10］与［4，4］相比，其中一方收益增大，而其他各方的境况都不受损害。
这就是博弈论中著名的“猎鹿模型”。这里笔者把鹿变成了野猪。
把这个例子引用到现代职场中，也具有很强的借鉴作用。大家知道，一个部门是由好几个甚至好几十个人组成的，一个部门的总业绩是要靠整个部门的人员共同努力来完成的，这里面就包含了竞争和合作。但是，如果是恶性竞争，不但会引起人际关系的冲突，还会影响到整个部门的利益，因此，同舟共济好过同室操戈。
小周是一个私营企业业务员，他说他们同事间的关系好像特别的简单，由于他们公司是一个年轻的公司，公司上下，从老总到最普通的员工，都是年轻人，老总年纪最大，也没有超过35岁。
年轻人没有什么心计，也有很多共同的话题，在一起干活、说笑，总是很快乐。特别是小周所在销售部，没有一个人是超过30岁的，虽然同事在业务上也有一定的比较以及竞争，但是各人管各人的客户，你做得好，部门的效益就上升；你做得不好，到时候工资总量下降，吃亏的还是大家。因此“团队合作”这个词在小周工作的销售部门里体现得最为明显。
古典名著《红楼梦》里面形容四大家族的时候，用过一个评语，叫做“一荣俱荣，一损皆损”。就是因为这四个家族你中有我，我中有你，相互之间有利益的合作，也有亲缘关系，所以结成一个牢固的联盟。
如果两个同时处在困境中的人，也有这种利益——亲缘的双重关系，他们合作起来就会更加容易，而且形成的合力就会更大。正所谓“二人同心，其力断金”，而要做到“同心”，只有利益上的合作是不够的，还需要一种近乎亲情的亲缘关系。显然，这是可遇而不可求的，因为亲缘关系不是能够随便形成的。
游戏是一种抽象。面对复杂现象时，人们经常会“只见树木不见森林”，无法抓住某种现象的关键所在。而在游戏中，可以通过抽象出现实生活中的要点，并将干扰因素减至最低，从而轻松地分析问题并找到合理可行的解决方法，人生合作就是如此。
工作中的“智猪博弈”
在博弈论里面还有个十分卡通化的博弈心理模型，大家把这个模型叫做“智猪博弈”。
在某个养殖场的笼子里面关着有两只猪，一只是大的，颜色为黑色；一只是小的，颜色为白色。猪的笼子很长，一头有一个踏板，另一头是饲料的出口和食槽。在猪进食的时候，只有去踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小白猪踩动踏板时，大黑猪会在小白猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大黑猪踩动了踏板，则还有机会在小白猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
如果以定量单位来看，踩一下踏板，将有相当于10个单位的猪食流进食槽，但是踩完踏板之后跑到食槽所需要付出的“劳动”，要消耗相当于2个单位的猪食。
如果两只猪同时踩踏板，再一起跑到食槽吃，大黑猪吃到7个单位，小白猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大黑猪净得益5个单位，小白猪净得益1个单位。
如果大黑猪踩踏板，小白猪等着先吃，大黑猪再赶过去吃，大黑猪吃到6个单位，去掉踩踏板的劳动耗费2个单位净得4个单位，小白猪也吃到4个单位。
如果小白猪踩踏板，大黑猪等着先吃，大黑猪吃到9个单位，小白猪吃到1个单位，再减去踩踏板的劳动耗费，小白猪是净亏损1个单位。
如果大家都等待，结果是谁都吃不到。可以得出结论，唯一解是大黑猪踩踏板，小白猪等待。
把这个博弈心理用矩阵的形式表达，见图2。
图2智猪博弈①在矩阵的左上角，大黑猪踩踏板，小白猪也踩踏板，大黑猪、小白猪各得到5个单位食物和1个单位食物；
②在矩阵的左下角，大黑猪等待，小白猪踩踏板，大黑猪、小白猪各得到9个单位食物和-1个单位食物；
③在矩阵的右上角，大黑猪踩踏板，小白猪等待，大黑猪、小白猪都各得到4个单位食物；
④在矩阵的右下角，大黑猪、小白猪等待，大黑猪、小白猪都得不到食物。
那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小白猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大黑猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
那么这种现象怎么解释呢？是怎么回事呢？
因为小白猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小白猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大黑猪，心里已明知小白猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
如果采用定量分析的方法，根据矩阵，“等待”是小白猪的优势策略，“踩踏板”是小白猪的劣势策略。先把小白猪的劣势策略消去，再来看大黑猪的策略。由于小白猪有“等待”这个优势策略，大黑猪只剩下了两个选择：等待1份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大黑猪的劣势策略。把它也删去，这样大家就可以分析出相同的结局：大黑猪来回在猪槽的两端奔波，小白猪则坐享其成。
“智猪博弈心理”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享的竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。
把上面关于智猪博弈的现象应用到现实生活中，就可以发现，这样的例子在现实中比比皆是。
在现实生活中，很多人都只想和小白猪一样，付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。俗话说“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做“小白猪”，不想付出劳动，不愿承担起“大黑猪”的义务，最后导致每个人都无法获得利益。
如果每个人都抱着这样一种心理，等着别人劳动，自己不动，结果是工作完不成。那负责人首先要挨老板骂。“大黑猪”知道“小白猪”一直是过着不劳而获的生活，而“小白猪”也知道“大黑猪”总是碍于面子或责任心使然，不会坐而待之。
因此，其结果就是总会有一些“大黑猪们”由于责任心问题，主动去完成任务。而“小白猪”们则在一边逍遥自在，反正任务完成后，奖金一样拿。某些单位举办大型活动的时候，要是注意观察，都可以发现这样的事情，经常是有的“大黑猪”累得要死，而有的“小白猪”闲在一边。群体活动的最大受益者“小白猪”们永远躲在幕后。活动成功了，他们可以毫发无伤地优先分到一杯羹，并和大家一起受到领导的表扬；如果失败了，他们也可以不会被领导问责，因为这件事我没做，所以与我无关，从而让做具体工作的“大黑猪”成为永远的牺牲者。
在日常的工作关系中，有一些人会成为不劳而获的“小白猪”，而又有另一些人充当了费力不讨好的“大黑猪”。当然，当“大黑猪”也不是什么坏事，“小白猪”表面上是占便宜了，不过，便宜占多了，也不一定是什么太好的事情。老板可是希望公司里面全是“大黑猪”，而不是“小白猪”，因为最后受损的是老板的利益。
做人啊，还是实在点好。
怎样不让员工搭便车
根据“智猪博弈”理论，在一些企业的运营中，“搭便车”的现象确实大量存在。很多企业的一般员工甚至中层管理者工资、福利也不算低，但缺乏工作能动性，不能为公司创造出优异的绩效，很多事情还要领导亲力而为。这是为什么呢？
对于整个企业来说，由于小白猪未能参与竞争，就不能为单位创造价值。小白猪“搭便车”的现象反映了公司的资源配置并不是一个最佳的状态。为使资源进行最有效配置，每一个领导者是不愿看见有人搭便车的，每一个政府、每一个公司都是如此。只有把资源进行最有效的配置，这样一个国家和一个企业才会产生最大的效益。
“智猪博弈心理”说明了一个企业制度和流程的重要性，以及不好的规则对公司所带来的影响。这就要求公司规则的设计者应清楚、慎重地考虑规则制定的前瞻性、适应性和高效性。
在企业中，“智猪博弈心理”存在的基础，就是双方都无法摆脱共存局面，而且必有一方要付出代价换取双方的利益。一旦有一方的力量足够打破这种平衡，共存的局面便不复存在，期望将重新被设定，“智猪博弈心理”的局面也随之被破解。
能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适。“智猪博弈心理”的核心指标一般来说有两个：食物数量、踏板与食槽之间的距离。
那么，如果改变这两个关键条件，“搭便车”的现象在企业会不会杜绝呢？
首先来看看减量方案。食物只有原来的一半分量，也就是五个单位的食物。这种情况下，小白猪大黑猪都不去踩踏板。小白猪去踩踏板，大黑猪将会把食物吃完；大黑猪去踩踏板，小白猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方做嫁衣裳，自然谁也不会有踩踏板的动力。如果企业领导者的目的是想让两只猪去踩踏板，那么这个制度的设计显然是非常失败的。
其次大家再来看看增量方案。食物是原来的两倍分量，也就是20个单位的食物。结果是小白猪、大黑猪都会去抢着去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。因为对方不可能一次把食物吃完，小猪和大猪相当于生活在应有尽有的天堂，当然它们的竞争意识也不会得到提高。对于制度设计者来说，这个制度的成本提高了一倍。在不需要付出多少代价就可以得到所需食物的情况下，两只猪自然都不会有多少动力去增加踩踏板的数量。这个制度的设计明显激励作用不足。
最后再来看看关于移位方案。考虑到问题的关键是移位，探讨一下因移位而产生的几种改变方案。
（1）移位缩短并减少食物投放量食物只有原来的一半分量，但同时将食槽与踏板之间的距离缩短。这种情况下，小白猪和大黑猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
（2）移位不变并增加食物投放量正常情况移位用不着增量，大黑猪小白猪都会去踩踏板。如果适当增量，成员会快速成长，小白猪会长大，大黑猪会出栏，效益就会增长。不过需要把握成本增加的度，适当的增量更符合组织与个人的需求。
（3）移位缩短但不改变食物投放量由于食槽与踏板之间的距离缩短，去踩踏板的劳动量减少，大黑猪小白猪都会争着去踩踏板。如果把踩踏板的次数增加，吃到的食物会更多，对食物的不懈追求，将驱动合作机制的形成和生产效率的提高。对于公司老总来说，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
“智猪博弈心理”制度规则的改变对于企业的经营管理者而言，就是采取不同的激励方案，对员工积极性调动的影响也是不同的，并不是足够多的激励就能充分调动员工的积极性。比如企业实行职工全员持股的方案，结果如第二个方案一样，人人有股份但起不到相应的激励作用。
同样地，企业在构建战略性激励体系过程中，也需要从目标出发，设计相应的合理方案。
首先，根据不同激励方式的特点，结合企业自身发展的要求，准确定位员工激励方案的目标和应起到的作用。
其次，根据激励方案的目标和应起到的作用，选择相关激励方式，并明确激励的对象范围和激励力度。
五十元与五百万元
有一个企业管理专家，在去很多公司和老总谈公司的一些管理问题的时候，经常看到一些公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”在实际工作中很有可能其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，实际上是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。
我国古代的兵法上说，“用赏贵信，用刑贵正。”从我国企业的实践来看，很多的企业对员工的管理激励与约束机制就没有很好地建立起来。在我国的一些企业中，目前不仅缺乏有效的培育人才、利用人才、吸引人才的机制，而且还缺乏合理的劳动用工制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。很多企业的领导，当企业在发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进和多种经营；当企业发展不顺利的时候，首先考虑的则是裁员和职工下岗，而不是想着如何领导员工去开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。
一个企业领导应该采用怎样的激励制度才能够有效驱动员工呢？这也是很多企业领导做梦都在思考的问题。
在南方城市有一家游戏软件企业老总，打算开发一种新的网络游戏。当时的市场前景是这样的：如果软件开发成功的话，那么根据市场部的预测公司可得到2000万元人民币的市场销售收入。研发成本投入预计为500万元。如果开发失败，那公司将是血本无归。
按照以往的市场经验，企业每开发一个新网络游戏的成功与否，关键是在于公司技术研发部员工是否全力以赴、尽量发挥自己的智慧来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，那么有80％的可能成功，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，积极性不高，那么游戏成功的可能性只有60％。
根据市场激励原则，研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬如果仅为500万元，公司则对这些员工的激励不够，他们在工作中会是得过且过，敷衍了事。公司老板要想让这些员工得到高质量的工作表现，就必须要给这些员工700万元的酬金。
按照这样的心理分析，如果老板仅付500万元总酬金，那么市场销售的期望值有2000万元×60％=1200万元，再减去500万元的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万元的总酬金，则市场销售的期望值有2000万元×80％=1600万元，再减去总酬金700万元，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，对于研发部的员工，老板很难从表面了解到这些员工在进行工作时到底有没有尽忠职守，是不是在兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的激励方式就是，若是研制开发的游戏软件，进入市场后反应良好，那么就把员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元；若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。
这种情况下，员工酬金的期望值是900万元×80％-100万元×20％=700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送1／2的股份给企业研发部员工，同时员工也承担项目失败的风险。
然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败风险。可行的方法就是，公司制度可以尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。如果将股份中的一半赠送给研发部的全体员工，其结果仍然是和罚金制度是相同的。而且，员工的心理作用就完全不一样了。那么，工作效率就会大大地提高。
通过这个例子可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密不可分。遗憾的是，现实中的很多公司却不明白这个道理。
有一个生产烟草的公司在规章奖励条例中写道：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”
试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个员工所提建议可以使公司提高效益500万元，另一个人所提建议则只能让公司提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，那么这个条例本身明显就不是合理化的制度，也就不能起到激励员工的作用。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有这样的奖罚分明的制度才能够对员工起到合适的激励。
秘书与总经理的博弈
从管理的角度来说，总经理与雇员的博弈更多的应该是正和博弈，多赢的局面。总经理是戏台子的管理者，雇员则是雇佣的演员，扮演各种各样的角色。总经理是追求投资回报的，希望以最少的投入获得最大的回报，希望所有的员工都听从自己的管理。员工在戏班子里除拿一份薪水外，更多的是自己的成长，有个舞台能展现自己，艺精才高，有不断的发展，同时也希望总经理有更加人性化的管理。因此，老板与雇员更多的是需平衡利益关系，玩平衡术，双方半斤八两差不多就行了。一旦失衡，就会变成负和博弈。对双方来说都是一种损失。
前段时间的“史上最牛女秘书”事件，在网络上引起轩然大波。最后的结果就是秘书辞职，总经理也被调离。后被媒体称为“邮件门”事件，这件事情也折射了整个企业管理界的某些问题。
这家外企老总在出差后回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书已经下班。这位总经理试图联系后者未果。于是他难抑怒火，在凌晨时通过内部电子邮件系统给秘书发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
这位老总在这封用英文写就的邮件中说，“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”总经理在发送这封邮件的时候，同时转给了公司几位高管。
面对总经理的责备，一个小秘书应该怎样应对呢？她在邮件中回复说，“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到公司的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这儿强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”
本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是这位秘书选择了更加过火的做法，把邮件发到这家公司的中国区所有的分公司，所有人都收到了这封邮件。
不久，这封“女秘书PK老板”的火暴邮件就被她的同事在全国外企中广泛转发。
最后的结果是尽管无论是邮件附加的个人点评还是BBS上的讨论，力挺女秘书的声音都超过了八成，但外企人力资源部的管理层却并不买账。当事秘书在接受记者采访时说道：“这事儿闹得太厉害，我已经找不到工作了。”她没有料到邮件会被转发出去，也没有料到目前的局面。总经理也因此受到牵连，被调离中国区。
这个博弈的结果就是“负和博弈”，即双方都失败，没有赢家，都是输家。
