如果新东方的组织结构不具备张力和弹性，也就是说它不具备可扩张性和可发展性的话，在座的任何一位有才能的人都不可能在这个组织机构中实现自身才能的发挥。
——摘自2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话
背景分析
2000年时的新东方是什么状况？一个校长，九个副校长。那时候这些副校长们并不是特别在意职位排序，因为各自都有一份自留地，都可以通过自我奋斗实现价值。但是在新东方废除承包制，成立总公司，推行股份制改造之后，问题一点点暴露出来，谁当董事长、谁当总裁、谁当副总裁，都是非常敏感的问题。人事安排体现着权力的大小和薪酬的高低，这时候，新东方的组织结构类似于猴皮筋——根据实际需要保持着人为的弹性，但几乎没有规范性、严肃性可言。
为了“讨好”各位股东，俞敏洪给每位创业元老配发一辆桑塔纳2000型小轿车，当年那可是很高级的一款轿车。轿车发下去之后，大家依然不满意，你争我夺、吵吵闹闹，新东方内部陷入混乱状态。
俞敏洪意识到，从根本上说，这是因为大家的心态出了问题，心态混乱，自然也就无法实现组织结构的有序。在新东方的公司制改革过程中，出现过戏剧性的一幕：俞敏洪从校长变成了部门主任。俞敏洪先是从董事长的位子上被撸下来，又从总裁的位子上被撸下来，之后又重新成为总裁、董事长，王强、徐小平以及一些新东方骨干，几乎都有过类似这样的“三起三落”的经历。当时很有意思，大家都认为自己可以干得更好，于是轮流去尝试，到最后竟然演变成了大家轮流坐庄当领导的状态。
结果如何？整整三年，新东方的组织结构终于调整到位。每个人都找到了最适合自己的角色和职位，薪酬工资体系、利益分配体系越来越明确。这期间，新东方的公司章程、董事会章程得以修订，每个人都要学会遵从一种既定的规则，再去谋求自身价值，当然，新东方的组织体系依然保持着相当程度的灵活性、扩张性。
行动指南
应变型的组织只会被动等待危机的来临，战略型的组织善于自我调整、未雨绸缪。
5月10日
一栋楼引起的纷争
如果买楼这件事情不能和解并解套的话，新东方的资金运转链条在很大程度上就断了。因为当时新东方的长远打算是，在全部支付完中关村金融中心的房款后，这栋楼的产权就属于新东方了。然后，新东方再把自己的新楼作为优质资产抵押给银行，可以很容易地从银行获得2亿元左右的贷款。这2亿元中的绝大部分将用在已经谋划很久的高等教育项目上，实际上这笔款项是新东方进军民办高等教育的最大资金筹码。
——2004年11月，俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
北京，中关村西区，刻意崛起的新地标，在这里，新东方大厦绝对醒目和突出。那是一栋造型别致的弧形建筑，通体透明的玻璃幕墙，彰显着无须掩饰的现代商业气息，每一天，新东方大厦都是人来人往、熙熙攘攘，众所周知，这里就是万千学子通向海外的殿堂。
2004年，俞敏洪用3亿多元买下了新东方大厦。首付款11亿元，后续贷款本息近2亿元。消息一出，引发各界关注。然而，这还不是新闻的全部。就因为这栋楼，新东方卷入了一场官司。2004年8月17日，新东方一纸诉状递交北京市高级人民法院，指控房产商涉嫌欺诈；8月18日，新东方召开新闻发布会向媒体通报情况。
在新闻发布会上俞敏洪介绍，2004年1月18日，新东方与北京科技园置业股份有限公司（以下简称北科置业）签订合同，新东方购买了北科置业开发的中关村金融中心B座整栋大楼。北科置业在整个售楼过程中，无论是给新东方提供的购买建议书、项目说明手册、展示沙盘，还是口头介绍和视频演示等，都明确指出在中关村金融中心B座大楼西北角30米处，规划建有仿古建筑“鸡鸭佟”。开发商多次强调，该建筑及其周边的10公顷公共绿地构成了中关村核心区的绿色人文环境，是“中国传统文化与中关村西区现代建筑群体完美结合”的亮点。正是看中了开发商一直大力宣传的中关村金融中心的地标性地位和“人文与科技互为特色”等噱头，新东方最终决定拿出多年积累，以每平方米高于市场均价五六千元的价格购买了该楼。然而，2004年5月16日，新东方发现，原本规划建“鸡鸭佟”的位置，出现了8个庞大的制冷塔。新东方认为，制冷塔运行时发出的巨大噪声，将严重干扰新东方正常的办公与教学，这一重大变化是新东方无法接受的。
此间，媒体的报道俯拾皆是，报道的标题可谓触目惊心——新东方3亿元买楼被套牢，资金链会否断裂？这场备受热议的官司，最终以庭下和解方式收场。新东方通过法律手段维护了自身权益，避免了一场危机。
行动指南
注重强化全体员工的法律意识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制定各类风险的应对方案，并以法律维护自身权益。
5月11日
现金流为王
新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再对其进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是，账面上的可支配现金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
2008财年（2007年6月1日～2008年5月31日）新东方的培训学校和学习中心总数量从上一财年的130所骤增至207所。尽管，2008财年新东方的净利润比上一财年的2860万美元增长了714%，达到了4900万美元，但是，人员规模的扩充、运营费用的增大以及行政开支的加大，还是让俞敏洪隐约意识到了问题的紧迫性。新东方的教职员工总数已经膨胀到1万人，数目惊人、不断高企的人力成本让俞敏洪心存惊悸。坦率地说，这是智力密集型企业新东方在经济危机冲击下的最大挑战与考验。
“蒙牛陷外资收购危局，牛根生落泪求援”，俞敏洪紧急支援牛根生5000万元。当时就有记者追问并且质疑：“俞敏洪个人怎么可能一股脑儿拿出那么多现金？”对此，新东方员工置之一笑，他们太了解俞敏洪了，“我们时常拿老俞开玩笑，说他有着浓厚的小农意识，只知道存钱，不愿意负债，不懂得投资”。
现在来看，正是得益于俞敏洪在金钱上的迟钝与保守，才使新东方具备健康而良性的现金流。
行动指南
现金流充盈的企业，大多数情况下资金链不会断裂，生命力不会衰竭。
5月14日
质量第一、数量第二
总公司现在实行的是矩阵式管理。区域横向管理和总公司职能部门垂直管理的交叉结构之下，总公司要求各地分校与总公司的产业部门紧密配合，在保持连续10年快速发展的基础上，把“质量第一、数量第二”的教育理念融入短期、长期的培训项目实践中，我们鼓励所有的机构、所有的分校、所有的产业、所有的职能部门持续创新。
——摘自2005年俞敏洪在新东方高管会议上的讲话
背景分析
在一家企业中，良好的积淀与储备是前提，在各种力量交织的复杂态势下准确作出抉择与决策，辅以锦上添花式的偶然性，将是克敌制胜的法宝。战略，无论是在战争，还是商海中都备受重视，战略就是最优质资源的积极获取与有效整合。市场是企业家的战场，人才、资金是企业家的资源。需要说明的是，即使拥有再好的战略，再好的资源，没有精准的执行也将归于无效。
身不由己、不由自主，英语老师俞敏洪掉进了企业家的圈子。2008年年末，俞敏洪得了好几个名头显赫的大奖，突然之间搞得他有点晕。俞敏洪强迫自己冷静，2008年的最后一个月，他决定用静默、慎独、沉思的方式度过。
成本攀升过快，利润空间受到挤压，新东方必须用更快、更有质量的成长与发展去冲抵成本的增长。俞敏洪管控成本、控制费用的做法是，“用5个人干10个人的活儿，给8个人的工资”。
行动指南
数量与质量之间的取舍，最能体现企业领导者的决策智慧。
5月15日
董事长的原则
对于分校，我的管理不能说是过细，一些原则性问题必须亲自过问，比如，财务问题、主要干部的任免、重大的市场策略、重点文件的发放。有些时候会出现副总裁陈向东认为正确，我认为不对的情况。我是新东方的董事长、总裁，新东方不能偏离我认为正确的发展方向。这是我的原则。
——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
俞敏洪曾公开说自己“有点软弱”，也有人在离开新东方时曾经无比愤怒地指责：俞敏洪是我见过的最没有原则的老板。
其实，“心太软”的俞敏洪有他不可逾越的原则。比如财务审计问题，俞敏洪一直在狠抓落实。新东方上市之前，针对各地分校的审计工作难以顺利开展，遭遇了很多抵制。倘若俞敏洪要对创业元老王强、徐小平进行财务审计，放在以前那是不可能的事情，他们会认为老俞在蔑视他们的人格与尊严。但是上市之后一切都不一样了，审计成为一种大家都必须遵从的规矩。
俞敏洪有一种人文情怀，那既是他的优点，又是他的缺点，比如做事比较优柔寡断，甚至有时候让人感觉原则性不强。不过，陈向东倒不这么认为：“众所周知，新东方是一路折腾过来的，新东方能有今天，很大程度上有赖于老俞的这种柔软与妥协。”
至2010年年初为止，新东方在全国范围内有43所分校，为了合理管控这些分校，新东方进行了垂直管理、分权授权的努力与尝试。在管控分校的过程中，俞敏洪扮演着“既强大又软弱”的双重角色。
行动指南
企业的最高决策者，必须要有自己的底线原则。
5月16日
乳业危机和百度风波的启示
我曾经认真地思考过，新东方最大的危机与风险是什么？乳业危机即发生在2008年中国乳业的“三聚氰胺”事件。、百度风波百度搜索引擎搜索结果含有大量的竞价排名，即企业买下的广告，这一竞价排名2008年时被指过多人工干涉搜索结果，为“勒索营销”。这两件事情给我的刺激很大。我们开始认真研究新东方的任何一个风险点，潜在的与显性的，都要考虑进去。最高决策层的指导思想与战略抉择是新东方能否在更大层面突破自己、继续提升的关键。所以我必须加强个人修炼。
——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
透过乳业危机、百度风波，俞敏洪悟出很多道理，比如经营企业一定要以诚信为本，一定要学会与产业共赢，一定要对客户保持由衷的敬畏与尊重。同时，俞敏洪也意识到，企业在发展过程中应追求速度与效益的匹配，许多企业重视发展速度，忽略经济效益；重视市场占有率，忽视利润率，从而造成市场崩盘。
乳业危机、百度风波的教训在于，二者对商业利益的无惧攫取和决策“黑洞”。在俞敏洪看来，中国的企业应该尽早从速度型向效益型转变，没有速度的企业不能发展，没有效益的速度不能持久，高速度低效益预示着经营风险，企业与产业发展的首要前提是速度与效益的和谐共振。
