有一句话说得很好：“紧攥着拳头里面什么也没有，张开双手你才能拥有全世界。”把这句话用到企业管理者授权上，再恰当不过了：当一个管理者紧攥着权力不肯放手时，他不是权力的拥有者，而是权力的奴隶。只有当他把权力授予下属，让下属有空间释放自己的能力时，管理者才是真正的权力拥有者。要知道，权力不是用来控制人的，而是用来激励人做事的，所以，学会授权才是管理者最应该做的事情。
1，权力过度集中，会使整个企业“高度无能”
权力是管理者依仗的最大资本，有了权力之后，管理者才能实施有效的管理。但不少管理者把权力当作监控他人，显示个人权威的工具。最典型的表现就是，从战略目标的制定，到战略目标执行的各个环节，什么事情都要过问。在这种严格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是员工，而且企业发展的局面迟迟无法打开。
作为管理者，该管的事情一定要管，而且要管好，比如，战略的制定、任务的下达，但是不该管的坚决不能管，你管多了，员工就会厌烦，因为他们感受不到信任和自由。关于这一点，有一个非常贴切的案例：
有一次，通用电气公司组织高层管理人员进行一次别开生面的培训游戏。游戏的前一天，杰克·韦尔奇给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克鞋。然后问大家：“大家知道为什么我要给你们发帽子和鞋子吗？”大家说：“因为明天有登山活动。”
韦尔奇又问大家：“假如我还给你们发衣服乃至内衣裤，你们会有什么感觉呢？”大家不约而同地摇头，说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”
韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。”
管理的奥妙就在于“管头管脚”，但千万不要从头管到脚，这样才能使管理变得简单有效。但是，很多管理者有一个通病，他们习惯于相信自己，不放心别人，经常不礼貌地干预别人的工作。这个通病形成了一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。这也让部属们越来越束手束脚，感觉不舒服，并渐渐失去宝贵的主动性和创造性。时间长了，企业就会得弱智病。
管理者应该明确从头管到脚，有多么大的危害：首先，你过多的支点会让员工无所适从，太多的细节会掩盖真正的工作重点。其次，员工永远也学不会独立做事，因为你把一切经验都告诉给他，他就会按照你的方式去做事，而不是自己探索、创新，一旦遇到挫折，他就会想到你，而不会自己去独立解决。
认识到从头管到脚的危害之后，管理者不妨用“管头”和“管脚”的管理方式来代替从头管到脚的管理方式。为此要注意下面两点：
（1）解决“做什么”和“谁来做”这两个问题
要想管好“头”，就要重点解决两个问题：“做什么”和“谁来做”。“做什么”是战略，是目标，谁来做是授权，也就是说管理者清晰地描绘企业的未来，制定战略路线和具体目标，然后将具体的目标分配给合适的员工去完成。
身为管理者，要做的是给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。与此同时，将合适的人放在合适的职位上，将具体的工作交给合适的人去做，这样员工的潜能自然会迸发出来。
（2）让工作结果成为衡量成败的唯一标准
要想管好“脚”，就要坚持以工作结果论英雄。举个例子，在越野比赛中，只要规定起点和终点，以及比赛的路径，每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，越野比赛的举办方根本不用去管。
在企业管理中，管理者也可以这样做。有些公司采取弹性工作时间，不规定员工几点上班，几点下班，上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，管理者只给员工一个完成的期限，具体怎么完成由员工自行安排。最终，以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间，员工也会回报公司更多的努力，从而形成一种良性循环。
2，大权抓到底，小权放到位
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
刘邦的话既表明慧眼识人的重要性，更表明信任下属、正确授权的重要性。说到授权，有些管理者可能会这样想：“如果我把权力授予下属，那我所掌控的权力就少了，如此一来，我这个管理者岂不是名存实亡？再者，下属有了权力之后，如果胡作非为，我该怎么办呢？”尤其是在古代战争年代，授权给下属往往有很大的风险，下属权势大了之后，可能篡权夺位，这样后果岂不是很严重？
其实，授权并不等于放权，授权只是将一部分权限交给下属，让他们自由发挥自己的能力，展示自己的才华。根本性的大权仍然掌握在领导者手里，就像放风筝一样，领导者始终牵着风筝的线。当风筝飞行路线有所偏差时，领导者只需轻轻拉一拉手中的线，让风筝按自己的期望去飞翔。
况且，授权的目的是为了把公司经营管理好。如果领导者在意权力上的争夺，把权力紧紧攥在手里，那么仅凭你一人之力，是难以把公司管理好的。这就是为什么很多领导者每天操劳，甚至都累趴下了，公司发展却一塌糊涂。这就是因为他们不懂得授权。如果懂得授权，那么管理将变得轻松许多。因为正确授权有很多好处：
首先，正确授权可以减少领导者的工作负担，使其集中精力处理更重要的问题；第二，正确授权可以表达对下属的信任，激发下属的创造力；第三，正确授权可以调动下属的积极性，满足下属对权力的欲求；第四，正确授权有利于发现人才、锻炼人才、培养人才；第五，正确授权有助于领导者取长补短，加强团队协作的效率，提高团队的整体力量；第六，正确授权可以避免领导者独断专行，有助于降低决策风险，减少决策失误造成的损失。
在正确授权这个方面，刘邦做得非常好。在刘邦的队伍里，有贵族出身的张良，有游士陈平，还有县吏萧何，屠夫樊哙，鼓手周勃……这些人在刘邦的组合下，在各自擅长的位置上做事，帮助刘邦打天下。刘邦用人不疑，大胆放权。当年他给陈平黄金四万两，却不过问此事，充分体现了对陈平的信任。在这种情况下，陈平的才能得以充分发挥。在楚汉之争中，陈平利用项羽多疑的性格，通过黄金收买人心，成功使用了反间计，使得项羽把范增逼走，帮刘邦战胜了项羽。
与刘邦的英明授权相比，明太祖朱元璋的专制集权做法，就显得太过愚蠢。朱元璋建立明朝之后，专权的做法立刻暴露出来，他诛杀开国功臣，以廷杖、文字狱凌辱官员，废除了丞相，集大权于一身。这些专制的做法使得当时的读书人都不愿意出来当官，一时间人才凋零。但是，全国军政大权集于皇帝一人，致使政务十分繁忙。朱元璋虽竭尽全力，但是拼上老命无法承担。
其实，企业管理与治理国家的道理是一样的，搞专制主义是难以将企业管理好的，唯有懂得放权，正确授权，给部属充分发挥能力的机会，才能借众人之力，打造一支有战斗力的团队。
约翰·钱伯斯是思科公司的总裁，他就深谙授权之道。对此，有人戏称他是最乐于授权给下属的总裁，他本人也曾说过：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯经常对部属说：“最有能力的管理者并不等同于大权在握、搞集权统治，一群人总是能打败一个人的，如果拥有一群得力的助手，就有机会创建一个优秀的团队、优秀的企业。但如果你不敢把权力授予助手们，那么他们的才能便无从发挥。这样一来，你的部门的效益就难有提高，你的影响力也将受到影响，这对你掌权非常不利。”
在钱伯斯看来，优秀的管理者不必大包大揽，事必躬亲，而在与合理地统筹安排人员做事。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
在思科，高层管理者负责确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后将权力下放到基层，使更多的基层人员拥有决策权。这样一来，公司的许多事情相当于由市场来决定，因为基层人员对市场十分了解。而且授权给基层人员，使得决策的质量得到了很大的提高。在这种授权文化之下，思科迎来了一个又一个高速发展时期。
领导者确定一个战略目标后，让下属自主发挥聪明才智去实现这个目标，这样才能充分调动下属的积极性。身为管理者，绝不要对员工的具体工作指手画脚，你只要给他们指定一个方向，把具体的事务交给他们就行了。
管理者要明白的是，一个人的能力是有限的，即使你非常有才华，靠你一个人来指挥一切，你终究还是忙不过来的。因此，你必须学会有效地授权，让整个部门的每个员工都动起来，让大家自发地做自己擅长的工作，这样才能把工作做好。
3，无为而治：最有效的授权就是让员工各尽其责
在管理界，流传着杰克·韦尔奇的名言：“管得少，就是好管理。”韦尔奇认为，管理者没必要事必躬亲，什么事情都对别人不放心，粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈：上司管得越多，部属越束手束脚，并养成依赖、封闭的习惯，最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且，领导者什么都管，最终只会累坏自己。
尤金·杜邦是美国杜邦公司的第三代继承人，他是一个典型的专权者，凡事事必躬亲，大包大揽。在掌管杜邦公司之后，尤金坚持实行“恺撒式”的经营管理模式，即专制统治，绝对掌控管理权力。公司所有的决策和许多细微的决策，都必须由他来完成。所有的支票都由他亲自开，所有的契约也由他签订。他亲自拆信复函，做利润分配，周游全国以监督几百家经销商。
每次在会议上，他总是不断地问别人，别人一一回答。这种管理方式使杜邦公司的组织机构完全失去了活力和弹性，面对市场的变化，他们很难做出正确而及时的决策，导致公司遭受致命的打击，濒临倒闭的边缘。而且尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中，痛苦不堪。1920年，他因体力透支而去世，公司的董事长和秘书兼财务部长，也相继累死。
每每看到累死的管理者，就感觉他们的命运如此悲催。事实上，将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务，而是他们自己。因为不懂得授权，凡事亲力亲为，才会把自己弄得疲惫不堪。
作为一名管理者，学会授权真的很重要。一个善于授权的管理者，对公司而言是一种福气，对部属而言也是一种福气。面对很多有才华的下属，大胆地把权力授予给他们，把事情交给他们去办，这样既有利于分担自己的压力，又能给下属发挥自身能力和创造性的机会，何乐而不为呢？所以，优秀的管理者对待能不管的事情，他们总是尽量不管，而是把这些事情交给下属管。
通用电气公司从爱迪生创立之日起，延续了一百多年。在这漫长的发展过程中，它演化出一整套非常完备但也非常复杂的管理体系。在杰克·韦尔奇执掌通用电气之后，他发现这套管理体系程序太多，对员工的控制太多，这对人的创造性和积极性会产生抑制作用。所以，韦尔奇提出“在企业里，我们要有更多的领导，更少的管理”。
韦尔奇多次提到，一定要减少管理的层次，减少管理的量。他认为没有人喜欢被控制、抑制，如果管理带有这种控制、抑制人们的特征，就会使人们处于黑暗中。比如，把很多时间浪费在琐事和汇报上；对员工控制太多，使他们的自信心受损。
在韦尔奇看来，管得越少越好，怎样才能减少管理呢？他认为必须减掉那些不必要的控制——对人的检查、审核。而应该多给员工提供目标，多激励他们，让他们拥有自主权和自信心，从而更积极地去实现目标。
在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气的管理层通过不断地授权，表达对员工的信任，彻底改变了以往的官僚主义管理作风，使通用电气迎来了又一春。
“管得越少，才能把企业管得越好。”这不只是杰克·韦尔奇的观点，很多优秀的管理者都有类似的管理理念。1988年，在哈佛商业评论上，管理大师德鲁克发表了一篇名为《即将来临的新组织》的文章，里面就很好地诠释了他“少管”的管理理念。
松下幸之助曾经说过：“当创业初期员工只有一百人时，我总是身先士卒，坐在他们面前，走在他们面前，员工增加至千人时，我采取分层负责的管理方式，员工上万人之后，我只是站在他们旁边，合掌感谢他们为公司效命。”
松下幸之助明白，企业发展要靠众人的力量，所以，他非常重视人才，重视授权。他认为，管理者应该少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。这样一来，你就不用费尽心机地管理员工，员工也能如你所愿地对待工作，把工作做好。
4，科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
在我们身边，经常会看到这样的管理者：他们整天到晚忙忙碌碌，时间一天天过去，却没忙出头绪，没有忙出成效。该解决的问题没有解决，团队的各项工作都卡在他们手里，而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙，他们却不领情，认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时，他们却振振有词：“做事要慢慢来！”
遇到这样的管理者，不知道是企业的悲哀，还是员工的悲哀。管理者应该通过分配任务、指挥别人来做事的，而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标达成，这才是管理者的本职工作。
不可否认，不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作，但对工作的情况、对下属的优势不完全了解，经常把工作分配给不适当的人去做，结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后，他们往往卷起袖子，亲自去做。这样一来，既浪费了时间，又浪费了人力物力，而且还会打击下属的积极性。那么，怎样分配任务最好呢？要注意什么呢？下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点：
要点1：选定工作
在分配工作之前，要认真考虑：什么样的工作需要委派给下属去做？这些工作有什么特点，难度怎么样？如果没有搞清楚这些问题，不要轻易委派工作。
