房地产思想家、万通集团掌门人冯仑是柳传志的老朋友，他在自己的《野蛮生长》一书中对柳传志所作的评价流传极广——“伟大在于管理自己而不是领导别人”。这句话看上去似乎过于强调自我管理而弱化了领导力的作用，实际上是说你把自己管好了，以身作则，言传身教，追随者就能自动自发地服从领导，你也在不知不觉中发挥出了卓越的领导力，可谓是领导的最高境界。
40多岁才开始登山的万科董事长王石，五年之内登上了世界七大高峰。与其一起登山的同伴一致强调王石的成功主要是源于自我管理。无论是登山之前，还是登山途中，王石总是比所有人都更好地做足准备工作，并严格注意自己的行为举止，不随意消耗自己的体力。结果，他每次总是能登上最高峰，而那些开始精力十足、表现活跃的同伴往往没有做到善始善终，离成功登顶总是差那么几步。
登山如此，做人、做企业亦然。柳传志就曾拿联想与华为做对比:“联想集团与华为走的是不同的两条路，自己从一条较缓的道路翻越喜马拉雅山，走十里安营扎寨，缓口气再走十里，但如中途小富即安，则不值一提；任正非的路比自己陡，上不去摔下来了，也不足称道。做企业是以成败论英雄的，甭管用什么方法，你爬到山顶，都是好样的。”
正如著名管理学家帕瑞克所说的：“除非你能管理‘自我’(self)，否则你不能管理任何人或任何东西。”管理大师彼得·德鲁克在其1999年出版的《21世纪的管理挑战》中更是反复强调，经理人要学会管理自己。
观察那些具有卓越领导力的人很容易发现他们都善于自我管理。可以毫不夸张地说，优秀的自我管理是他们成为领导者模范的关键。
怎么进行自我管理？德鲁克建议首先问自己五个问题： 第一，我的长处是什么？第二，我做事的方式是什么？第三，我的价值观是什么？第四，我该去哪里工作？第五，我该贡献什么？
与德鲁克的理论互相印证的还有世界著名领导力大师沃伦·本尼斯提出的通过积极的自我认识来管理自己的三要素: 第一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是更要强调自己的长处。第二，对自己的发展负责。通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。第三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度。知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补己之短。
毫无疑问，这五大问题和三要素是所有想要真正实现良好自我管理的人必须回答和践行的。
林肯曾说:“品格像一棵大树，名誉是它的树荫。树荫是我们所想要的，而大树才是应该追求的。”领导者的言行影响员工的行为，出色的领导者需要树立良好的道德观，牢牢守住自己的内心，管好自己的言行举止。
柳传志被称为中国企业家领袖、“IT教父”，开创了伟大的事业，探寻他的成功之道后不得不承认，柳传志在自我管理上的确是卓有成效的。回顾他的职业生涯，就会发现，他也正是因为很好地回答了德鲁克提出的五大问题以及对本尼斯三要素的身体力行，才成就了自己和联想的辉煌。
对于联想来说，柳传志的最大贡献绝不是将一个11人的小公司打造成世界500强企业，而是培养出了以杨元庆(联想集团)、郭为(神州数码)、朱立南(联想投资)、陈国栋(融科智地)、赵令欢(弘毅投资)这几个称作“联想五虎将”为代表的一大批杰出人才。在柳传志看来，有了这些远比资产更加珍贵的人才，联想才有可能真正做到基业长青。所以在做客央视《对话》节目时，当主持人问柳传志觉得自己对联想最大的贡献是什么时，柳传志的回答是“人才”。
而对于国家和社会来说，柳传志的最大贡献也绝不仅仅是丰厚的纳税和积极开展的公益活动，而是总结出了一套中国式的管理和领导方法，为中国企业家树立了一个榜样，张扬了中国企业家的精神。
案例1·信誉是领导力的基石
1987年，联想第一次实现承包制，员工欢欣鼓舞，情绪高涨，工作起来都非常卖力，一切似乎也都很顺利。年底的时候，问题来了: 公司没法兑现当初的奖金承诺，因为这一年的业务完成的效率太高了，效果太突出了。柳传志他们当时的工资每月才100元人民币左右。按照当年的奖金设计，许多员工可拿到6000多元人民币的奖金，差不多是他们这些经理的60倍还多。麻烦的是按照当时奖金税的有关规定，当奖金超过月工资3倍以后，多余的部分应缴纳300％的奖金税。
作为老板的柳传志这个时候面临三种状况: 第一，发了奖金再缴税，联想不堪资金重负垮台；第二，不发奖金，向员工说明情况，请他们理解，以后一定兑现，后果肯定是对员工“食言”；第三，拿支票换现金，不入账，不缴税，为员工兑现诺言。既要兑现先前给员工的承诺，又要维持企业的发展和形象、不违反规定，的确是个难题。
经过认真讨论以后，柳传志选择了第三种方案。假的就是假的，伪装不能存在，诚信犹如生命，柳传志很是珍惜。《左传·僖公十四年》曰:“弃信背邻，患孰恤之。无信患作，失援必毙。”意思是说，若自己丧失信用，背弃邻国，遇到祸患有谁会同情自己。失去了信用，一旦祸患发生，没有人来支援自己，就必定会灭亡。由此可见，重诺守信是十分重要的。员工是企业这座大厦的基础，只有得到员工的信任，企业有危难时，才能迎难而上。
但是，一年以后东窗事发，给联想换钱的单位出了别的经济问题，一查就查到了联想这儿，罚了9万多元人民币，柳传志被叫到了审计局接受批评。好在第二年的联想已经能够承受得起这9万元的罚金。有意思的是，第三年中国税制改革，企业取消奖金税，改为上缴相对合理的所得税。这件事给柳传志留下了深刻的印象。其实，联想当初分奖金的方法是中关村所有的小公司几乎通行的做法。中关村中很多小公司的个人利益和公司利益紧密相关，但柳传志他们做这件事要承担很大的风险，不多拿一分钱，责任却全在自己身上。
高风险，高收益，这句话是不无道理的。联想的奖金税一事，看上去是顾及员工利益和违背税法规定之间的矛盾冲突。其实这件事，更多体现的是柳传志智慧的一面，诚信对待员工的代价仅仅是被罚了9万元人民币，而收获的却是员工对企业的忠贞不渝和对领导的充分信任。诚信、成熟和成功，有着千丝万缕的联系，诚信决定了做出成熟的行为，而成熟的行为决定了日后的成功。
柳传志是一个目光卓绝的领导者，更是一个高明的投资者，他投入的是看不见形态的诚信，收获的却是员工辛勤的工作和企业的日新月异、一日千里的发展。诚信不仅仅是做人的态度，实际上也包含着能力问题。有很多人想努力把事做到，但是你做不到，是因为你答应人过高。在答应人的时候，把条件想清楚。在联想内部做求实，每个人在制定目标的时候、在答应的时候，都反复考虑过，谁也不敢把话说冒，然后定下来，大家一起去做。企业有时候像军队，在同一时间，在同一地点集合，这个时候要求大家完全严格地这么去做，事才能做得成。如果没有这样的话，什么事也做不成。
作为领导者，自己的一言一行，都有可能成为下属员工行动的楷模，因此，只有一个能够以身作则的领导者，一个言必信、行必果的领导者，才能带动企业向着目标迈进。柳传志经营企业的智慧在于他知道，好的企业就像是一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，撤退时阵脚不乱。企业做什么事，就怕含含糊糊。制度定了却不严格执行，最害人！经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待，但是如果没有铁的纪律来约束企业肯定也不行。一个高明的领导者需要思考的问题是如何做好两者的平衡。
2001年美国安然公司破产案、安达信会计师事务所信用危机以及2002年世界通信公司虚报利润案，引起了世界企业界的轩然大波，同时也印证了最近美国兰德公司调查报告中的结论:“是公司责任的崩溃、企业伦理的泯灭、贪婪和欺诈、企业诚信荡然无存，使安然、安达信、世界通信等公司丑闻不断。为了谋求生存，一个公司应该采取什么样的对策与企业文化？没有高度内外一致的、以诚信为核心的价值观体系、期望和行为，企业最终将失去竞争力并被逐出舞台。”
以信为本，才是企业长久发展的根本所在，不管对内还是对外，答应发的奖金自然要如期如数发给员工。这也是联想集团“家文化”的体现。“家文化”的作用是让大家能够凝聚到一起，让大家有一种归属感。这种“归属感”创造出更多的生产热情，所强调的是一种“感情”的维系，而不只是“利益”的维系。相比华为的“狼文化”，联想的这种亲情的“家文化”在严酷的市场竞争面前更有竞争力。公司虽然不是家，但是依然可以用“家文化”来进行构建。这也就赋予了企业更多文化的内涵和体验。
对于企业来说，技术可以学，制度可以定，但包括企业全体员工内在的追求在内的这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说，企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力；而企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素。是什么使得企业能够长久不衰？信誉显然应该排在第一位。
案例2·管理好自己才能领导别人
1984年，在做了十几年科研工作之后，40岁的柳传志意识到自己再怎么努力大概也成不了科学家，于是毅然告别了中科院计算机研究所第六室磁记录工程师的岗位，到中科院人事处去做一名行政干部。但是，他很快发现自己也不是当官的料。到底什么才是自己的长板？柳传志感到困惑和彷徨。
这一年的10月，中央批准了《关于经济体制改革的决定》，宣布把改革由农村推向城市。借政策的东风，靠中科院计算所20万元投资，柳传志和11名同事，在计算所的一个传达室里办起了公司。1985年，靠着“联想汉卡”和代理国外微机，这个出身卑微的小公司掘到了第一桶金，柳传志本人也终于找到了自己的长板，从此在商业世界青云直上。
