有一篇文章叫《农夫与哲学家》，文章中农夫对哲学家的刻苦读书与伏案工作感到不解，哲学家说是因为有事业心，可农夫不懂什么是事业心。面对农夫的提问，哲学家回答说:“同样是耕田的动作，让你反复模拟时你觉得很累，让你真正在田里劳作时，你不觉得累，其原因就是你在田里劳作时，心里有追求，心里想着丰收，所以就算长年累月做相同的动作也不觉得辛苦，这就是事业心！”
1984年创办的联想是中国最早的一批有现代意识的企业，这种历史定位决定了联想的先行性，但由于没有可以借鉴、可以对比的参照物，怎么发展是见仁见智。这种前期的怀疑和争论甚至会影响到后期执行的三心二意，柳传志用一个拨电话的例子告诉大家，只要方向是对的，就要不停地拨，一旦决定，就要坚决贯彻，执行到底。
案例2·有理想，但不要理想化
在柳传志拼命为企业奔走的时候，在中国，还有一些别的企业也正在努力向前冲，比如后来同样走向世界的海尔集团。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长，带着海尔走出关门的阴影，并走向繁荣。创业的艰难，是一般人难以忍受的；创业的辛酸，是一般人不愿意接受的，这也就成了为什么只会有少数人能够创业取得成功的原因。创业，说起来容易，做起来难；看别人成功很容易，自己亲自操刀很难。为了公司的利益，为了公司的前景，一个人往往会牺牲不少，时间、金钱、面子、身体等。柳传志在联想由渺小到强大的过程中，同样牺牲了很多。
1987年春夏之交的三个月里，柳传志开始出现头晕，接着便失眠，夜里睡不着觉，好不容易睡着了又突然惊醒，满心恐惧，心跳不止。有一段时间他觉得自己已经无法支撑，不得不提出辞职，住进海军医院。医生的诊断说他神经系统紊乱，也许是美尼尔氏综合征的前兆，却无法解释病因。其实柳传志自己最清楚，“这是吓出来的”他说。他和李勤在一次300万元的交易中被人欺骗，从此落下这身毛病，而李勤也未能幸免，落下心房纤颤的毛病。
美尼尔氏综合征以突发性眩晕、耳鸣、耳聋或眼球震颤为主要临床表现，具有发作性和复发性的特点，即眩晕有明显的发作期和间歇期。病人多数为中年人，患者性别无明显差异，首次发作在50岁以前的病人约占65%,大多数病人单耳患病。美尼尔氏综合征的症状人与人不尽相同，发作期的主要症状为: 发作突然，可在任何时间发作，甚至入睡后也可发作。最常见的症状是: 病人睁眼时，感觉房子或周围物体在转动，闭眼时则自觉身体在旋转，眩晕来势猛烈时可使病人突然倒地。
300万元，不管在现在，还是在当时，这笔数目，都是一个足以令普通人瞠目的数字。那时候柳传志到深圳开辟微机来源，李勤去中科院借钱，好不容易获得18位领导签名，拿到了300万元并急忙汇钱到深圳，但是微机却不见踪影。李勤那时和柳传志说:“我俩一辈子的工资都还不起这钱啊。”柳传志当即坐飞机赶赴深圳，宾馆都不住，直接奔到对方家，守在门口几天终于等到了，并且把微机运回北京。事后回忆起当时的情形，柳传志形容那时候连拿起板砖拍死对方的心都有了。
柳传志信奉洁身自好的哲学:“自己不骗别人也不能被别人骗。”所以在联想的早期，柳传志总是谨小慎微、处处设防，还时时告诫属下小心行事，不过仍然难免受骗上当。如果不是仰仗着果断、坚忍、百折不挠的行事风范，柳传志可能早被埋葬在20世纪80年代后期的混乱之中了，绝不会有日后联想的辉煌。
在中国，办过企业的人应该都知道，产品半死不活甚至要挂掉的时候，没人来管你，公司门可罗雀，但是如果你的产品红透了半边天，那么踏破门槛的人保证是接踵而至。联想的汉卡卖得如火如荼之时，物价局的官员光临联想，声明汉卡定价过高，牟取暴利，违反国家的价格政策，当场要罚100万元。这可不是一笔小数。那一年公司缴税之后剩下的利润加在一起，也才70万元。柳传志不禁愤怒了，心想:“这汉卡是我们自己研制的产品，公司老老少少拼死拼活，才有今天，你又有什么道理说我们定价高了？”属下员工更是一片激愤，围着他要求召开新闻发布会，让媒体来评理。
面对群情激昂的下属，他们的呼声反倒让柳传志很快平静下来。“你们想干什么？”他怒斥道，“你们要是还想办这个公司，就少给我出这种主意。”
柳传志十分了解一些官员的秉性，有时候他们的面子要比事情本身的曲直更加重要，很多事情的要害不在是非之间，在这种时候，你只有先服了软，才能给自己争取转圜之地。这也印证了柳传志经常说的一句话:“要有理想，但不要理想化，不然事情很难有进展。”在中国尤其是这样。
为了缓和矛盾、解决问题，柳传志四处托人求情，并亲自去物价局长的办公室拜访，人家说“没工夫”，他又打听到局长的家，到了晚上再去拜访。经过柳传志的不懈努力，罚款金额被降到40万元，虽然也是笔不小的数目，但是毕竟比之前少了很多。
多年后柳传志接受《中国企业家》采访时说:“1987年，海淀物价局说我们汉卡定价过高，要罚我们100万元，当时的100万元和1990年的100万元不是一个概念。我们再三解释，后来请来请院里领导出来协调，还是被罚了40万元，当时我的其他同事气不过，一定要召开新闻发布会，把这个事情公开，被我拦住了。没有什么讲理不讲理，我现在对这个事情还耿耿于怀，它不抓四通、科海等，因为四通是他们的亲儿子，后来胡昭广(前北京控股董事长)办开发区后，就一视同仁了。要是理想化，你就要讲理、告状，最后企业就不用干了。物价局采取的是元器件价格乘以两倍或三倍，但对人本身的创造却不考虑，包括企业家的作用。这个妥协很成功，我的行为不要太出格，不为个人谋利益，而是为了企业。”
1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。当时，联想曾遭到当地海关不公正的待遇，那时候年幼无知，把这事告到了海关总署。海关总署来人处理这个事情，处理结果是批评了当地海关，联想这边虽然是赢了，但从此以后日子就不好过了。那之后，由于形势所逼，联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。柳传志认为:“后来觉得自己只应该关注企业的发展，纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后，国务院从海关内部彻底整顿以后，情况才有所好转。
柳传志曾对手下员工讲:“妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。”柳传志也曾说:“做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。一定要把树上的果子全摇下来，把应该得到的东西全得来。”
在联想创业早期艰难前进的过程中，遭遇过无数场风波，最终都在柳传志的忍辱负重和大局观中得以平息。
20多年之后，牟其中在监狱里度日如年，褚时健据说蜗居在云南大山里一个偏僻的村庄中，朝九晚五地栽稻种棉，而倪润峰不知道去了哪里，有人说他躲到美国去了，只有柳传志还站在灯火辉煌的主席台上，当年那个11人的小公司摇身一变，已经成为全球500强之一。时间永远都是检验一名企业家最好的工具，只有做到永续经营，才是好企业的核心标准。20多年之中一路走来，没有谁比柳传志自己更能体会这些年的艰难。同样的时代，同样的环境，甚至是同样的诱惑，有那么多人倒下了，柳传志却傲然屹立于历史的滚滚洪流之中。
柳传志曾经分析过企业家失败的原因，其中有一条就是没有把目标想清楚，有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了。而柳传志依靠坚定的信念和明确的目标，以及借助政治形势却不参与政治的行为准则，让企业一直没有牵扯到政治里面去，也没有成为改革的牺牲品，而是在商业的道路上越走越长，越走越稳。这是柳传志政商的体现，更是其领导智慧的溯源。
案例3·雷厉风行，胸有成竹
1991年4月7日，联想公司召开上一年度的工作总结会。会上柳传志批评了近一年来的联想员工在思想、组织和作风上的腐败现象，表示将采取强有力措施来制止、整顿，以达到净化思想、严明俭约的奋进状态。
1990年3月，孙宏斌出事。这以后的很长一段时间里，诸如“挖肉”、“吃货”等腐败现象在联想持续蔓延。在平息了孙宏斌事件之后，柳传志委郭为以重任，收拾残局。郭为带领“五人小组”到武汉、成都等分公司清查、整顿业务。时至当年年底，联想业务缓慢重现生机。郭为也在联想史上成为了“替老板堵枪眼”的人。几乎与此同时，为从制度、思想和人心等方面牢牢塑造联想的“大船”结构和向心力度， 柳传志委任唐旭东起草和确立初步的制度框架和公司轮廓，定期对员工进行关于联想的管理模式、企业文化和理念的职业培训，企图打造真正的斯巴达克方阵。尽管如此，当进入1991年，联想公司依然陷入重重危机之中，没有真正摆脱孙宏斌遗留的阴影: 联想微机虽然获得了5000台的生产许可证，但却因供应渠道的繁芜累赘而带来很多质量问题，形成库存和积压。另一方面， 分公司还没有从根本上杜绝“吃货款”的问题，部门经理也在争费用、争用户，就连一些资历颇老的重要角色也不例外。
