客户第一
综观麦肯锡的客户资料，不难发现，谁是你的客户将取决于你所处的环境——消费者、商贩、供应商、老板、首席执行官、股东等都可能是你的客户。你的事业若想取得成功，就必须把客户放在首位。这一原则正是像麦肯锡这样专业化服务公司的核心。
赢得用户
事实证明，与客户打交道是一个不断丰富自我的过程，并且往往是双赢的结果。然而，有时它却极具挑战性，必须付出不懈的努力。如果你从事销售工作，自然会明白获得一个新的商业机会是多么困难。即便你的工作与销售无关，只要身处商业社会，就必然会面对客户，就必然要满足他们的要求。
如何赢得客户？在麦肯锡公司，老员工经常给新到的员工讲述下面这个故事：
割草工男孩杰克·莫可假装成想找工作的割草工人打电话给霍尔太太说：“您需不需要割草？ ”
霍尔太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。 ”
杰克·莫可说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。 ”
霍尔太太回答：“我的割草工做了。 ”
杰克·莫可又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。 ”
霍尔太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
杰克·莫可便挂了电话，此时杰克·莫可的室友问他说：“你不是就在霍尔太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
杰克·莫可说：“我只是想知道我做得有多好！”
只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随，凡事想想清楚事出何因，多问几个为什么。毋庸置疑，赢得客户的概念很清楚——要想管理客户，首先必须获得客户。让客户参与，顾名思义就是让客户参与项目的具体运作，并与他们和睦相处。巩固客户就是当项目结束后对客户的跟踪服务——这是一种高妙的艺术。你会看到，麦肯锡公司在这些方面积累了丰富的经验。在赢得客户方面，麦肯锡有着独到的见解。
1、怎样不通过销售进行营销
如果询问麦肯锡的咨询顾问，麦肯锡是如何出售其服务的？或许他们会用一种略带高傲的口气回答，麦肯锡从不出售自己的服务。这只说对了一半。事实上，麦肯锡也进行营销活动，只不过是以间接的
方式。麦肯锡更多的是依赖已有的关系来赢得新的商业机会，而不是通过“冰冷”的电话和邮寄大量的宣传广告。麦肯锡经常开展跟踪服务（当项目结束后对客户提供的额外服务）。为了建立良好的关系，公司的营销部门出版书刊、杂志，提供广泛的社区服务（这有助于麦肯锡的咨询顾问与当地公司主管进行交流，这些公司的主管往往热心于慈善活动），而且还主办一些主题演讲和培训活动。所有这些都使麦肯锡声名远扬。同时，这些活动也增进了麦肯锡与地方企业之间的合作，一旦遇到了商业问题，他们也许首先会想到与当地的麦肯锡办事处取得联系。
2、慎重承诺
前总统乔治·布什认为，“一旦承诺，必须履行”。多少年来，麦肯锡已充分认识到履行承诺的重要性。不幸的是，即便是麦肯锡，有时也忘记了：只有合理的承诺才能更好地履行。所以，在界定项目时要牢记这一点：不要过分地承诺。因为，一旦不能履行诺言，就无法开展业务。因此，要在团队能力与客户要求之间慎重权衡。如果客户的要求过多，可以在项目结束后，开展新的后继项目。
一开始，你很可能觉得在赢得客户方面，咨询业与其他行业大相径庭。然而，现在其他行业工作的麦肯锡的同仁们得出的结论是，麦肯锡的经验对他们帮助很大。
3、认知客户
这听起来是不是有点太直白了，“说”或许比“做”更容易，尤其是从“理解是成功合作的基础”这个层次上讲。以政府为例，你也许认为在传统的官僚组织架构下，认知客户以及他们的需求简直是小事一桩，更不用说像西尔维姬·马修斯（Sylvia Matthews）这样在
白宫工作多年的官员了：
在这个地方认知你的客户并不那么容易，它绝不是透明的。我当然有不止一个客户，总统与副总统是第一号客户；然后是内阁中的各个部门，很多人都想成为关键人物；再就是一些交叉部门需要管理；接着就是议会，它是关键的客户，因为许多事情必须按照它批准的法律进行。
更大的挑战不仅仅是认知你的客户——你必须做得更多。每个客户都有自己的议程与要求，你必须加以考虑和平衡。马修斯认为处理这些事情的最好方法就是“不断地协调”。掌握“认知客户”、 “处理不同要求”的技能并非易事，这需要从一开始就倾注大量的时间与精力。
4、利导，而不是逼迫或强求
比尔·罗斯离开麦肯锡时就任业务部经理，仅次于董事一职。在麦肯锡时，他从来不用费心思考营销问题，当加盟通用电气公司后，尽管并没有外部客户，但他却明白必须从销售开始：
我的客户其实就是CEO。同时，我还有许多客户——各个部门经理。我营销的是我的理念。在许多情况下，我都会设法弄清楚他们各自的想法，然后把我的思想融入其中，并与他们进行交流。这样，他们一旦有什么问题就会来找我。这需要事先投入一定的时间和精力。这就是我的秘诀——使人们认识到你可以提供一些有用的东西。营销是一种利导，
而不是逼迫或强求。
这就是麦肯锡间接营销方法的实际应用。建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价。这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找上门来。有效的营销就是认知客户的要求，并给他们提供专业的帮助。一旦这样做了，你就可以掌握间接营销的高妙艺术——让人们知道你是用知识进行营销。如果你已经这样做了，就不必在营销上多费工夫了，客户自然就会将你的专业知识与他们的需求联系起来。“如果你已建立起这样的联系，他们就一定会来。”
该回到我们在Acme Widget公司的团队了。卢卡斯（Lukas）是铸币厂金属采购部经理，最近他刚完成初步培训课程并准备开始工作。不幸的是，没人明确地告诉他客户是谁。他知道应该向产品部副部长玛德林（Madeleine）先生汇报，但他觉得还应与更多的人打交道。为了解决这个问题，他列出了需要打交道的人员清单，并及时更新，同时也罗列出这些人各自要求的内容和提要求的时间，并且，他进一步明确自己应该怎么做才能帮助他们。为准确起见，他还做了两个附录，以记录每个人的性格特征。
在清楚地界定自己的职责后，他发现，除了订购原材料以外，还可以做更多的事情。例如，老板玛德林先生要求存货应保持在较低的水平上，从而使成本与损耗降到最低；而与他打交道最多的两位产品总监格瑞斯（Grace）和扎克（Zach）则期望保持足够的原材料和备件，以避免使生产中断；玛德林先生的行政助理迈克（Mike）想在工作中谋求更大的发展，不仅仅是接听电话这样简单的工作。在通盘考虑客户以及客户需求后，卢卡斯明白通过改进对存货信息的管理可以增加企业潜在的、额外的效益。于是，他决定投资建立一个报表软件，其终端与产品总监相连，同时还可以向老板递交费用日报。他还派麦克参加培训班，学习如何运用这个软件。
卢卡斯取得了开门红，名声也逐步建立。卢卡斯的成功可归结于：仔细分析了客户以及客户的需求，在此基础上找到了解决方案，并得到客户的认可。不久，卢卡斯就得到了晋升，负责知识管理部生产信息的联络。
让客户参与
客户是麦肯锡公司基业长青的前提条件，没有客户资源，一切无从谈起。因此，客户建立后，就进入管理客户的下一个步骤——让客户参与。第一，对客户的参与认真管理。让客户积极地参与全部过程，而不是时断时续；对客户团队成员中的“讨债鬼”，要以一种富于启发的方式积极引导；小的胜利可以鼓舞士气，这对最终的成功大有益处；大家最好把“让客户参与”看做一项独立的工作，给予充分的注意，多从客户的角度考虑问题。第二，以客户为中心。围绕客户的议程展开工作；提前告之日程安排；不要占用客户太多的时间；感谢他们的工作，并对客户的数据严格保密。
1、创造参与机会
希亚姆·吉里德哈达斯（Shyam Giridharadas）离开麦肯锡后创建了自己的咨询公司——PISM国际咨询公司。他知道仅仅完成高质量的工作是不够的，客户的参与至关重要：
以事实为依据，创造性地解决问题，并提出切实可行的建议方案，这是成为一名优秀管理咨询顾问的基本标准。然而，这仅仅是“等式”的一边，最有效的咨询应该从客户那边展开。因此，将客户企业不同层次的成员整合起来就变得尤为重要，你的客户团队不应该仅仅包括那些高层管理人员。“麦肯锡理念”重点强调的一点是，以一种互动的方式不断地与客户沟通，寻求问题的解决方案，而不是关起门来自己解决。
2、站在客户的角度上解决问题
希亚姆道出了解决问题的关键：最好站在客户的角度上解决问题。例如，越来越多的制造公司在研发过程中开始关注客户的需求。他们坚持跟踪取证——产品的使用情况如何？如何进行改进？另一个重要因素就是“不断地沟通”。正如我们推崇团队的成员间要充分沟通一样，我们也同样建议时刻向客户提供相关信息。
无论是在企业的会议室，还是在大学的课堂上，有关组织边界的讨论不绝于耳。一些人认为，随着市场的流动与开放，“知识工人”在提供服务时逐渐突破了传统的企业界限，从而使大型企业正逐步走向终结。这种巨大变化源自两方面的动力：新技术（特别是有线与无线通信技术）和全球化。对未来变化的预测还是留给那些预言家吧！但有一点却很清楚：客户的作用正发生着变化。
如今消费者的需求越来越多，也越来越高。这也是许多公司（包括咨询公司）不断变换工作方法的原因所在——从最初的设计到最终
的产品，在整条价值增值链中都要考虑到客户的需求。在客户预期的基础上，能否从客户的角度上做更多的考虑？不要总是向客户汇报，而是让他们参与其中，协同工作！
巩固客户
努力地巩固客户！每一项决策都要考虑是否会影响与客户的长期关系。对麦肯锡来说，关键的一点就是具备持续的应变能力。方案的实施曾一度被认为是麦肯锡的薄弱环节。随着客户要求的不断提高，麦肯锡意识到这种状况不能再持续下去。他们开始采取行动，让变革实实在在地发生，不仅仅是停留在方案的设计上。
1、严格实施
这一点同样值得麦肯锡去深思。在很长一段时间里，许多人认为麦肯锡的解决方案“创意很好，但实施困难”。公司的书架上堆积了厚厚的一打麦肯锡报告，上面已经落上了一层浮灰。要避免同样的命运，就必须注意客户的实施能力。此外，在转入下一个问题之前，要提供一个清晰的实施计划，包括应该做些什么、由谁来做、什么时间完成等方面的内容。这不仅适用于咨询项目，对于能使公司获益的内部项目也同样有效。
2、分担并移交责任
现在，你应该学会如何去维护客户了。当谈到让客户参与时，也有人提出异议，他们认为这会影响工作的质量和效率。持这种意见的人往往太看重短期效益了。要让客户发挥更重要的作用，第一步就是要避免“无效率”情况的发生。鲍勃·加尔达（Bob Garda）教授阐
述了决策过程中“互动式处理方法”的优势：
当谈到客户管理时，我常常会想起麦肯锡的格言——“从后面包抄”。这就是说，当你开展分析工作时，要找到向你提供数据的人，让他帮助你解释数据的意义，这样，你就会结识许多朋友，并逐步建立起同盟关系。
这也与前面谈到的“赢得客户”有关。要记住的一个前提是：参与解决问题的客户（包括内部的和外部的）也要积极响应。通过客户全程的共同参与，可以确保最终的移交工作顺利进行。
3、让客户成为英雄
埃森哲公司的股东之一杰夫·萨卡古茨（Jeff Sakaguchi）在谈到问题解决过程中客户参与的重要性时，总结出一条非常有价值的经验：
麦肯锡和埃森哲公司的一个突出优势是能够适应客户的结构。我们知道高层委员会的意见是多么重要，但还是需要组建起包括不同层次的客户团队。客户的能力远远超出人们的想象。因此，我们要向客户阐明他们的职责，并指明工作的方向。他们是企业的主人，我们的任务是帮助他们完成工作。
