最糟糕的是，目前产业体系中的一些事情表明这种做法还真不少。工头也是人，很自然他们也容易被人奉承，并相信自己手中掌握着工人的饭碗。同时，一旦他们接受奉承，那些自私的下属将进一步地吹捧他们，这也是很自然的——直到从他们那里得到好处和利益。这就是为什么我要尽可能地减少企业中个人因素的原因。
那些不知道把所有精力都用于寻求更高职位的人，和我们在一起都特别容易相处。他们工作努力，但并没有思考能力，特别是迅速反应的能力。这样的人将会得到他们的能力所值的一切。
一个人可以根据他的勤奋来得到提升，但同时他也要有领导素质，否则就不能提升他。我们所生活的不是一个梦想世界，我想在我们工厂的人员筛选过程中，每个人最终都会去他应当去的地方。
我们从来不满足于做好整个组织的任何一部分该做的事。我们认为它应该做得更好，并且它最终将被做得更好。这种进取精神使得素质高的人最终一定能获得与他的素质相称的职位。
在任何时候，一个组织——这是一个我不太喜欢使用的词——变得僵化了，高素质的人也许就得不到应有的职位，那时一切都是按照常规步子在走，人人都在等着死人的鞋穿。
由于我们几乎没有头衔，所以当一个人本应该去做比他目前所做的更好的工作时，他很快就能去完成这样的工作——他不会因为在他前面没有空出的职位而受到限制——因为并没有什么“职位”。
我们没有事先准备好什么职位——我们最优秀的职员总是自己去找职位。这点很容易做到，因为总是有工作可做。
当一个人首先考虑的是把工作做好，而不是为得到提升或为自己找一个合适的头衔时，那就不会存在提升的困难了——提升本身并不只是体现在形式上，还包括不再做以前所做的事，并且能够得到更多的报酬。
我们所有的人都是这样从最底层被提拔上来的。例如某位工厂的厂长原来是一位机械师；负责罗格河大工厂的人则是从造型设计师开始他的工作的；有一位管理一个主要部门的人最初还是一个清洁工。
工厂里没有一个人不是简单地从街上来又回到街上去。我们所有的事情，都是由那些与我们一起工作，并使自己变得越来越合格的人做的。很幸运的是，我们没有继承以往的任何传统，我们也不会去建立任何传统。
如果说我们有一个传统，那就是：任何事情都应该比它已经做过的做得更好一些。
这种总是要把工作做得更好更快的动力，几乎解决了工厂的所有问题，因为一个部门是建立在它的生产效率上的。
生产效率和生产成本是不同的两方面。如果工头和监工为他们部门的费用记上一本账，那么他们只是在浪费时间。因为有一些费用——比如工资、营业费、原材料的价格等，这是他们无能为力的事情，所以他们没必要费脑筋在这上面花时间。
他们所能够掌握的是他们部门的生产效率。一个部门的生产效率是用他们生产的零件总数除以从事生产的所有人数。每个工头每天都要记录他的部门的生产效率，并且总是随身带着这些数字。
我们所发现的好方法中有相当大的一部分，直接来自这种简单的提高生产效率的经验和方法。工头不必成为一个成本会计——使他是一个成本会计，也不会是一个好工头——他负责的是这个部门的机器和工人，当他们最好地完成工作时，就尽到了责任。
他的生产效率就是他的指导成果，对于他来说，没有理由为其他的事情而分散精力。
这种效率系统可以迫使工头忘掉个人的喜好或厌恶——忘掉除去手上的工作以外的其他一切事情。如果他在工作中宁愿选择他所喜欢的人，而不是选择工作干得最好的人，那么他的部门的生产记录很快就会显示出来这一点。
挑选人才并不存在什么困难。他们自己往往就把自己挑选出来了——虽然人们经常听到缺乏提升机会的事情——因为一般的工人更感兴趣的是有一份稳定的工作，而不是得到提升。
在那些为工资而工作的人中，不会有多于5%的人既希望得到更多钱，同时又愿意接受随着职位提升而来的更多的责任和工作。大约只有25%的人愿意成为助理工头，大多数人之所以接受这个职位，是因为它的工资比操作机器的人要高。
那些有机械才能的人往往希望能进制造工具的部门，因为他们在那儿得到的工资要远比一般生产部门的工资高。
可以说，他们中大多数人并不想承担更高职位的责任，而且绝大多数人都希望待着不动。他们需要被领导，想要别人把一切都为他们做好了，他们本身不需承担什么责任。因此，不管工厂里有多少人，困难的不是发现那些需要提升的人，而是发现谁愿意被提升。
一种被普遍接受的理论认为：所有的人都想得到提升，因此很多计划都是依此而制订的。我只能说我们发现的事实并非如此——我们雇用的美国人确实想得到提升，但他们并不总是想被提升到顶头。至于那些被雇用的外国人，一般来说，他们作为助理工头就已经满足了。为什么会这样呢？我并不知道，只是在讲述事实的真相而已。
正如我前面已经说过的，工厂里拥有职位的人，对于每项工作该怎么做，都有着开放的头脑，如果说我们有什么固定的理论和固定的规定，那就是没有任何事情已经做得尽善尽美。整个工厂的管理总是向各种建议开放着。我们有一个非正式的建议征集系统，每个工人都可以通过它，把他所想到的所有主意和别人交流，并为此采取行动。
每一件产品节省1分钱，加起来也许就会是一笔显著的资金。以我们目前的生产量来说，一个零件节省1分钱就意味着一年节省1.2万美元。如果每个零件都节省1分钱，那么一年的总数可达上百万美元。因此，计算节约的单位是1‰分钱。
如果新提出的方法表明可以做到节约，而进行改革所需的费用可以在一段合理的时间内收回来——比如说3个月之内——这种好的改革当然是切实可行的。
改革并没有只限定于提高产量或减降生产成本。很大一部分——也许是绝大部分的改革，都是关于怎样使工作更简单。在我们工厂，我们并不想有任何劳累的，甚至会把人累死的工作。这种工作现在已经极其少了。
一般来说，采用那些使工作变得更容易的方法，同时也就降低了生产成本。富有人情味的企业本身就是一个良好的企业。我们还调查到一些相关单位，看是制造零件还是购买零件更便宜。
给我们的建议从四处传来。
一位来自波兰的工人看来是外国人中最聪明的建议者。这位波兰人不会说英语，他表示如果他机器上的工具从不同的角度安装，就能更耐磨损——原先它只能用来切割四五次。结果证明他是对的，这为我们节省了很多钱。
另一个波兰人在一台钻床上装了一个小小的固定装置，使零件在钻过之后就不用再进行处理了。这种方法被普遍采用后，结果是节省了一大笔钱。
人们经常会想出一些自己的小装置，因为当人们把注意力集中在一件事情之上，如果他们有一些这方面的头脑时，就常常能够进行一些改进。
一个人对其机器的清扫——虽然清扫机器并不是他工作中的一部分——也常常能够表露出他的才华。
下面是一些人提出的一些建议：
一项建议指出，用高架传送装置把铸件从铸造厂运到机器车间，这将为运输部门节省70个人。
曾经有17个人——这还是在生产规模很小的时候——做清除齿轮的毛边的活，这是一件又累又脏的活。有一个人简单地画了一台特殊机器的草图，他的想法不错，后来机器制造出来了。现在4个人就能干17个人所干的几倍——这根本就不再是什么劳累的活了。
通过把底盘上的一个零件的固定柄改成焊接柄，在当时远比现在产量小的时候，1年就能节省50万美元。
用扁铁片制造一种管子，而不是用通常的方式制造，结果又带来了另一笔巨大的节约。
制造一种齿轮的旧方法需要4个人操作，而且有12%的钢材要变成碎片。我们把大部分碎片利用起来，并且我们最终会把它全部利用起来的——必须切下碎片，但我们不能以此作为允许浪费的借口。其中有一位工人设想出了一种很简单的新方法生产这种齿轮，这种方法产生的碎片只有1%。
为了使表面坚硬，凸轮轴必须进行热处理。但凸轮轴从热处理炉出来的时候总是翘着的，一直到1918年，我们还专门雇用了37个人专门弄直这些翘着的凸轮轴。我们的几个人实验了大约1年，最后制造出一种新型的炉子，使凸轮轴在里面不会再翘了。在1921年，虽然生产量远比1918年大，但整个这项工作我们只雇用了8个人。
有一项建议是去掉每一项工作对技术要求的压力。以前那位工具淬火工是一位专家，他必须判断加热的温度——这是一件无法事先考虑的工作，奇怪的是他能够看得那么准。热处理对硬化钢铁是非常重要的——需要知道该用的确切温度，这没法通过经验来把握，它得进行测量。后来我们引用了一套自动化系统，火炉边的人根本不会感到热，也不必去看温度计——记录温度的仪器，因为彩色电灯就能给他信号。
我们的机器中没有一台是随便乱造的。在采取行动之前，机器的每个细节都被核查过了。我们有时候先制作木头模型，或者在黑板上画出和实际一样大的零件。
我们并不被主观所限制，也不会只靠碰运气。我们还没有制造过一台机器却不能做它设计时应该完成的工作的，大约所有实验的90%都成功了。
所有这些成果都归功于大家。我想如果人们不受阻碍并且每个人都知道自己是在进行服务，他们将会集中一切精力做好一切工作——使是最微不足道的工作。
