第五篇 说话魅力修炼之四：说好难说的话
第十三章 批评：以人为本，如春风润雨
第六节 批评他人先批评自己
在批评他人之前先谈一谈自己从前做过的类似错事，不仅可以让对方认识到问题的严重性，而且营造出心胸开阔、坦诚相见的良好批评氛围，从而使对方更容易接受。
有个叫约瑟芬的食品店店员，在一次运货时因马虎而使食品店损失了两箱果酱。为此，老板对他进行了如下一番批评：“约瑟芬，你犯了个错。但上帝知道，我犯的许多错误比你还糟。你不可能天生就万事精通，那只有在实际的经验中才能获得。而且，你在这方面比我强多了，我还曾作出那么多愚蠢的事，所以，我不愿批评任何人，但你难道不认为，如果你换一种做法的话，事情会更好一点吗？”约瑟芬愉快地接受了老板的批评，从此做事认真多了。
作为长辈或上级，把自己曾经的过错暴露在晚辈或下属面前，目的不在于做自己检讨，而在于以自己的感悟来教育对方。这种借己说人的方法，让我们看到了融自我批评于批评中的魅力与力量。
1964年，日本轻型电器业界因受经济不景气的影响而动荡不安，于是松下电器企业公司决定召开全国销售会议。
由于会议中反映出不景气的状况，所以空气中充满了火药味。在170家公司中，只有20多家经营良好，其他约150家的经营都出现极严重的亏损赤字。
“有什么意见都可以说出来。”松下先生一语未了，某销售公司的经理立即冲破水闸般地发泄他的不满：“今天的赤字到这种地步，主要在于松下电器的指导方针太差，作为公司的负责人一点都不检讨自己是否有不足之处……”
“我方的指导当然有误，可是再怎么困难也还有20多家同仁获利。各位不觉得你们太缺乏独立自主的精神，太依赖他人，才招致今天的后果吗？”松下先生反驳道。
“还谈什么精神，我们今天来的目的不是听你说教，是钱！”也有人这么露骨地反唇相问。
三天十三个小时，松下先生就站在台上不断地反驳他们的意见，而他们也立即反击，大骂松下公司。就在会议即将结束，决裂的局面即将出现时，情况发生了转折性的变化。
第三天最后一次会见，松下先生走到台上，“过去两天多时间大家相互指责，该说的都说了，我想没有什么好再说的了。不过，我有些感想，给大家讲讲。过去的一切，走到今天这个地步，所有责任我们要共同负责。松下电器有错，身为最高负责人的我在此衷心向大家致歉。今后将会精心研究，让大家能稳定经营，同时考虑大家的意见，不断改进。最后，请原谅松下电器的不足之处。”说完，松下先生向大家鞠躬。
突然间，整个会场出现了不可思议的现象——整个会场顿时静了下来，每个人都低着头，半数以上的人还拿出手帕擦泪。
“请董事长严加指导。我们缺点太多了，应该反省，也应该多加油去干！”
随着松下先生的低头，人人胸中思潮翻涌。随后又相互勉励，发誓要奋起振作。
由此可见，自我批评比针锋相对的辩论、指责效果要好得多。
否定和批评下级，固然因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级，也有不能推卸的间接责任。周恩来同志说：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”领导真心承担责任有三个好处：一是做了表率；二是找到了自己的问题；三是便于确定下级的问题。假如领导仿佛自己没事儿一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担领导责任，好像自己一贯正确，这样至少在他人看来很不谦虚。
于是，下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感，虽表面未必反驳什么，但心中已耿耿于怀，成了上级工作的对立面。因此，在批评下级时，领导最好首先自责，进而再点出下级的错误，使其有领导与他共同承担错误之感，由此产生负疚之情。这样，在以后的交谈中领导说多说少、说深说浅，下级不仅基本能承受得了，而且融洽了彼此之间的感情，不至于弄得不欢而散。
