引领消费者需求策略
企业要想赢得市场，就必须为消费者提供新的产品和服务，但是这种企业与引领创新产品和服务价值的企业是有很大区别的，这里要求企业要做到的一点就是能引领消费者需求。
引领消费者需求不只意味着满足消费者需求。很多企业都强调要满足消费者需求，但事实上，消费者需求具有不确定性和不稳定性，若执意完全吻合，反会增加成本、降低利润。
在通用电气的营销策略中很难找到“满足消费者需求”甚至“利润”二字。对于通用电气，大家最了解的就是“数一数二战略：不能做到行业的领军者，那就放弃”。它没有提到要满足消费者需求，但只要做到行业的领军者，肯定就能引导消费者的需求；它没有提到竞争者的应对之道，但只要能做到行业的领军者，就能在竞争中把握主动权；它更没有提到赢利，但只要了解一下现实，就知道整个行业利润的大部分都属于这个行业的领军企业。
当然，不是每个企业都做通用电气的营销，但每个领域都有一个类似的企业存在，这样的企业总是能站在消费者需求的前面，从而引领市场。
双汇的销售模式创新
双汇冷鲜肉改变了中国几千年沿袭下来的食用“热鲜肉”的传统消费习惯，即凌晨宰杀、清早上市，不经过任何降温处理直接销售。热鲜肉在加工到零售的过程中，不但受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面影响，而且在这一系列环节中，肉温较高也易滋生细菌。相比较而言，冷鲜肉严格执行检疫标准，屠宰后将其迅速冷却，24小时内肉温降为0℃至4℃，并在此后全部销售过程中保证0℃至4℃的温度。另外，冷鲜肉始终处于冷却环境下，微生物的生长被抑制，肉毒杆菌、金黄色葡萄球菌等致病菌被抑制，从而使得肉的安全卫生得到保障。并且冷鲜肉经历了充分的解僵成熟过程，肉的质地更加柔软、鲜美，汁液流失少、营养价值更高。
这种战略创新，实际上是创造性地开设了一条崭新的肉类制品销售模式，不仅可以拉近与消费者的距离，及时了解消费者的需求，大幅度地降低企业的营销成本，还可以进一步扩大企业品牌的知名度和影响力，也能通过这种渠道创新，战胜对手。
1998年，双汇制定了在全国建设2000家“冷鲜肉专卖连锁店”的发展战略，双汇现已经通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北、安徽等地开设了500多家连锁店。以河南市场为例，这种肉类销售模式的新型品牌店遍布河南各大城市，并受到消费者的极大欢迎，排队买肉现象不时发生。
伊利“山楂爽”在饱和市场中创造奇迹
一种雪糕卖到断货，有的消费者一连吃了6只还不过瘾，普通便利店和小卖部里更买不到这种雪糕，在2009年夏天，伊利“山楂爽”无疑是一只异军突起的奇葩。
其实，以山楂为原料的棒冰早就出现了，但是后来这一产品却慢慢被以牛奶为主要原料的奶油雪糕所取代。而伊利冰工厂系列雪糕将传统冰棍加以改造成为果肉雪糕，使其口感更独特，填补了市场里果肉雪糕的相对空白。
“山楂爽”口感上与一般的雪糕冰棍有明显不同，将山楂果肉与山楂口味沙冰相互融合的冰棍更加酸甜可口。山楂本身具有开胃消食以及化滞消积的功效，夏天由于天气炎热，导致许多人胃口不佳，消化不良，山楂果肉雪糕的出现不但满足了年轻人对口味多重挑剔的需求，而且符合许多中老年人士的口味。
伊利“山楂爽”把市场上原来的老产品激活并卖到断货，其核心策略就是通过对传统产品的创新与改进来激活和提升其口感与形象，让消费者有种全新的体验和感觉，引领消费者要求，从而实现销量上的飞跃。
奥普“浴霸”成了浴室取暖设备的代名词
7年前，热水器的出现使得中国人“随时在家洗个热水澡”的梦想成真，但人们渐渐感觉到洗浴时浴室的温度太低（尤其是冬季南方的一些地区）。奥普公司敏锐地抓住了这个市场机会，研发了“浴霸”并将其推向市场，立即引起了市场的强烈反响，许多售点都供不应求。
7年后的今天，奥普“浴霸”在中国内地市场已拥有近300万用户，“浴霸”已慢慢从奢侈品转变为普通家庭的浴室必备品，“浴霸”现已成了浴室取暖设备的代名词。
从表面上看，奥普产品主要是卫浴电器，其产品的开发和拓展空间相对较小，但是奥普却在浴室这个小空间里做出了大文章。因为奥普公司认为，在卫生间这个空间里，人基于自身需要会产生多种需求。
类似浴室取暖设备这样比较典型的制造需求的行业，它的市场是不断变动的，也是需要不断拓展的。在这种无限增量的市场态势中，奥普又相继开发出系列卫浴产品：牙具消毒器、智能电热水器、智能洁身器等系列卫浴产品。奥普旨在通过超前的产品设计引领消费者日益关注生活的细致与品质。
引领消费者需求法则，要求企业具有创新的技术能力、创新的思维以及创新的商业模式；要变被动为主动，依据消费者需求来定位市场；产品和市场研发要从满足性向引领性转变。
市场细分定位策略
市场细分定位法则是根据市场细分的理论知识，以消费者需求、动机和购买行为为判断标准将在一方面或多方面相类似的消费者进行分类，并根据各类别消费者的共同点制定出吸引一个或多个群体的营销策略的过程。
哈根达斯将其自身产品定位为极品冰激凌，其核心消费群体是那些追求高贵消费心态的消费者。哈根达斯在进入上海市场之前就认真分析了上海消费者的心态，并将自身定义为“高贵时尚生活方式”代言人，重金礼聘很多明星前来为哈根达斯捧场。而当时上海人认为，那些出入高档办公场所的公司白领、高级主管和金发碧眼的老外是时尚生活的代言人。于是，哈根达斯又邀请那些人士参加特别组织的活动，并邀请电视台为其做了一个“流行风景线”的节目，一下子就将“哈根达斯”塑造成了流行的代名词。
VALS细分体系
VALS细分体系是由加利福尼亚的斯坦福研究所开发的一个著名的市场细分体系，它是一个价值观和生活方式系统（ValuesAndLifeStyles，简称VALS）。现在的VALS通过39个项目（35个心理学和4个人口统计学）将美国的成年人分成不同的群体，每个群体都有其独特的特性，并在垂直与水平方向分别依据其资源水平（如收入、教育和购物热情）与自我导向水平进行排列。
原则导向、地位导向以及行动或自我导向是VALS的关键点。原则导向的消费者根据信念系统的指导作出购买决定，他们不易受到外界影响；地位导向的消费者根据他们同辈人的看法作决定；行动或自我导向的消费者通过购买产品来影响他人。
VALS群体的顶层被称为实现者，他们是那些拥有丰富社会资源的成功者，他们关心社会问题并能积极应对变化。他们可以分为三个群体：
自我实现者：他们爱思考，生活安逸并对生活感到满意，重视实践并看重功能性。
成就者：以职业为导向，喜爱冒险与自我探索，并对此具备一定的预见性。
体验者：年轻而冲动，热衷于表现自我与冒险体验。
除实现者之外，还有那些拥有社会资源较少的四个群体：
信仰者：原则性强并喜爱那些有信用的品牌。
奋斗者：和成功者相似，但拥有较少的资源。他们十分在意他人的肯定。
制造者：是行动导向型的，更倾向于把精力花在自给自足上。他们喜欢维护自己的汽车，或罐装自己种的蔬菜，或修建自己的住房。
挣扎者：处于经济阶梯的底层。他们最关心的是生存，几乎没有什么能力去获得任何超出生存之外的东西。
聚类分析
聚类分析的地理描述统计方法使营销者能够辨别那些具有相似的消费特性却居住在不同地区的消费者群体。
PRIZM系统由Claritas有限公司开发，它把美国的所有邮政编码分成62组，从最有影响力的“贵族阶层”到经济窘迫的“公共救济”群体。组名有趣而准确，如“金钱和思想”“雅皮士”“年轻而有影响力”“电子先锋”“皮毛和旅行车”“城市金海岸”“美国追梦者”“烟草之路”“年轻人和死胡同”“青年作家”“工人幼儿园”“新农场所有人”“农业商务”“谷物带”等等，中国在做聚类分析时也可参考美国的相关经验。
下面举例说明一下“皮毛和旅行车”与“烟草之路”的区别：
“皮毛和旅行车”：指的是新起的有钱一辈，双亲在40岁至50岁，家里拥有网球场、游泳池和花园。这个群体的上层一般拥有乡村俱乐部、葡萄酒、草坪维护设备、《美食家》杂志、宝马5系列、麦粉面包等；比较靠下的阶层也都拥有摩托车、无滤嘴香烟、《捕猎》杂志、雪弗兰的雪维特系列汽车、罐装炖肉等。
“烟草之路”：指南部多种族混住的农场小镇，或是拥有一些小商店、餐厅和自助干洗店的小市区或是没有室内管道设备的棚屋型住宅。这个群体的“上层居民”一般能乘巴士旅行、饮麦芽酒、拥有《砂砾》杂志、进行怀孕测试、享用起酥油或白脱等；比较靠下的“下层居民”也都能享受得起以下消费：制作编制品、去剧场看戏剧、阅读《女士》杂志、开法拉利跑车、吃全麦面包等。
群体购买有时也相互混杂在一起，比如购高质量双筒望远镜的人中既有“贵族阶层”“金钱和头脑”“城市金海岸”组的人，也有“新农场所有人”“农业商务”“谷物带”组的人。这两种群体购买望远镜的区别是：前者使用双筒望远镜来观察鸟类和其他野生动物，而后者使用它来准确射击猎物；前者为鸟类爱好者，经常出国旅行、听古典音乐、参加或举办鸡尾酒聚会，而后者则乘巴士旅游、喜爱乡村音乐，或许还是老兵俱乐部的成员。
细分方式
现在国内很多企业通常使用年龄、收入、性别等一些早已陈旧的标准来细分市场，然而市场细分定位法则不只是列出消费群年龄、性别、教育水平、家庭结构、地理位置、种族和民族、社会阶层和收入、生活方式等因素那么简单。在如今的市场竞争环境下，那种陈旧的细分标准几乎毫无用处，目前国际通用的细分方式大致有以下六类：
个性细分
动机细分
需求细分
态度细分
决策模式细分
环境细分
市场细分的特征
企业进行市场细分的目的是通过了解顾客需求的差异来定位产品的消费者，以期取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用相应的增长，所以企业必须在市场细分时实现收支平衡，并实现利润的最大化。有效的市场细分必须具备以下特征：
（1）可衡量性。指各个市场细分的购买力和规模可被衡量的程度。只有细分变数可以衡量，才能准确界定市场。
（2）可赢利性。指企业新做出的市场细分能使企业获利。
（3）可进入性。指企业自身状况能与新做出的市场细分相匹配，并且企业有足够优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。市场的可进入性研究就是对企业营销获利的可能性分析。
（4）差异性。指市场细分对针对不同群体采取的不同营销方案而产生的不同反应。
总之，市场细分定位法则是一种对消费者思维进行细化分析的综合性研究。如果哪个营销人员能够首先发现新的划分客户的依据，那么他将获取丰厚的回报。
差异定位策略
差异定位策略不仅强调产品差异，而且要通过产品的这种鲜明的差异特征来构建其独特的市场形象，以赢得顾客的认同。差异定位中的产品差异化与传统的产品差异化完全不同，它不是从生产者的角度出发单纯追求产品变异，而是立足于可行的市场分析和细分化的基础上，寻求建立某种产品特色的一种方法。
康师傅的口味差异化
康师傅方便面地区差异化定位做得非常出色，它因地制宜地在四川等嗜辣地区，开发出适宜当地消费者麻辣口味的方便面；在华东不嗜辣而嗜甜的地区，则开发出适合于华东地区消费者嗜甜口味的方便面，都获得了消费者的追捧与好评。这也说明企业有必要根据消费者的特性与需求为他们量身定做产品，甚至一地一味一款都在所不惜。
今麦郎“弹”出差异化市场
在1999年，康师傅、统一等国内一线品牌已经形成自己的营销模式并占领了大部分方便面市场。在这样的情况下，华龙方便面想要进军城市市场，必然会与这些一线品牌一争高下。而此时的华龙要做的就是另辟蹊径，探索出一条新的差异化营销模式。
华龙通过市场调研发现，质量越好的方便面就越经得起煮、经得起泡，也卖得越好，而面的韧性决定了面经煮经泡的时间。因此，方便面的韧性成为消费者购买方便面的一大标准。当时市场上最好的方便面，也仍然容易出现煮断和粘锅的现象，消费者对此非常不满。所以，华龙新品今麦郎决定在韧性上大做文章。
经过反复的试验后，营销人员欣喜地发现，“弹”最能表现面的韧性，也最让人觉得该面具有高品质，因此今麦郎决定提出“弹面”的概念。在随后的调查中今麦郎发现，青少年对“弹面”都非常感兴趣，认为“弹面”的质量一定比其他面更好，而且一定比其他方便面更有趣。就这样，今麦郎决定在调查认可的基础上，开始“弹面”产品的开发。
