3.检查有否出现巨额不良债权的可能性巨额不良债权问题的严重性，在于其衍生的“棘轮效应”。广义的“棘轮效应”是指经济活动中某种行为惯性趋势的不可逆性。就像前进中的“棘轮”一样很难逆转。不良货款问题的“棘轮效应”正在通过复制、传导、波及、扩散、感染和挤出机制，自动地放大自己，转嫁最终损失。如果不能预防不良货款衍生的“棘轮效应”问题，就可能将一个企业彻底搞垮。为防止巨额不良债权的出现，对每位客户都要规定信任限度，应控制不超过这一限度的债权。例如，决定A公司在5万元以内，B公司在3万元以内，并应经常检查是否在这一范围内。买卖本身就伴随着风险，无风险的买卖是不存在的，必须在充分调查客户的经营状况和财务内容的基础上，确定信任范围。
4.观察筹资引起的资金变化筹资会引起公司资本结构的变化，一般是长期贷款或增加资本，但有时也利用短期贷款。
有些经营好的公司，在短期贷款上采用票据兑现的办法支付。经营不好的公司，不能按自己的想法筹集长期资金，也就不得不使用一部分短期资金。后一种公司则可能招致资金冲击的危险，更增大经营恶化的可能性。执意进行设备投资，可销售额却没能按预想的那样提高，从而造成设备闲置，资金呆滞，于是那些资金不雄厚的公司，一下子就会面临倒闭。
5.检查投资和资金是否平衡
这里投资主要是设备投资，还有库存和个人投资，而开发投资以及近几年来兴起的海外投资也很活跃。投资活动还反映出公司资金盈余现象以及对生产技术的热心程度。
设备投资包括采购机器，设备现代化、合理化以及兴建工厂等。这种设备投资，一步走错就可能导致经营状况急剧恶化。投资一般有设备本身以及维护修理等所需的经费，还有折旧费、利息和用于其他方面的费用。要根据这些开支计算出设备投资可增加多少销售额，公司投资这些项目是否合理，资金是否平衡，利润是增加了还是下降了；盈利能力是提高了还是降低了，负债率是否超过警戒线，偿债能力是提高了还是降低了；公司竞争能力是提高了还是降低了，再决定是否投资。
6.注意是否有资产膨胀的现象财务主管必须对库存、闲置机器及设备等进行充分的考虑。资产膨胀会带来经营停滞，同时，资产的周转也会随之恶化，资产效率也会下降。因此，财务主管必须想办法使全部资产都运转起来，不发生资产膨胀现象。
加强企业的经营管理是防范经营风险的重要途径。通过加强企业经营管理，提高企业经济实力，使企业发行的股票变成绩优股票，更好地吸引投资者，可以从根本上规避股票筹资风险。
企业实行跨行业、跨地区多元化经营，可以分散经营风险。企业实施产品延伸战略是现代经营活动的主要特点。如美国IBM公司，1990年的利润全部来自海外经营，而国内是亏本的，该公司正是依靠跨国界的多元化经营，才有效分散了国内经营的风险。
财务主管从公司账面的动态变化中，应能敏锐地捕捉到公司发展中存在的隐患，及时为经营者提供信息，做好危机预防。
第7招建立绩效与考评系统伴随着公司各种管理职能的交叉与混合，财务管理与会计正向人力资源管理领域渗透，有代表性的是形成了一门人力资源会计的学科，而企业薪酬激励系统便是这种渗透和融合的产物。
绩效评估与薪酬设计系统并非一个独立的系统，必须要有一个操作基础，对财务主管来说就是包括一套完善的预算管理系统在内的制度基础和管理基础。这套系统涉及企业的各个层面和既有利益格局的调整，既要考虑到与企业现有制度和管理惯例的接轨，又要着眼于未来的发展，必须留有接口，设计和推行的难度相当大。
公司经营者和责任中心的绩效考评，属于财务预算控制领域，通过预算系统设定的财务和非财务指标来予以反映，而员工个体工作绩效评估，则更多的是属于人力资源管理领域。
财务主管对企业薪酬激励系统的管理侧重于数量上的分析与控制，并以此为基础建立一个具有竞争力的、行之有效的薪酬激励系统，而人力资源管理者的出发点则是管理学、心理学的观点。
财务主管建立一套富有挑战性和操作性的、现代化的绩效评估和薪酬分配系统，使之更好地为实现公司的长期战略目标和企业价值服务。
精心设计的财务控制系统，确实能增强而不是阻碍企业的总体质量管理规划。不过，更重要的是，经营绩效的改善和财务上的成功这两者之间虽然存在联系，但这种联系是十分薄弱和不确实的。下面的例子说明了这一点。
从1987年到1990年的4年间，一家在纽约股票交易所上市交易的电子公司，在产品质量和按时交货方面有了大幅度的改进，所发货物的次品率由十万分之五十降至十万分之五，按时交货率从70%升至96%，而收益率却由51%跌至26%。在质量、生产率和顾客服务方面所取得的这些突破性进展，却未能给企业带来巨额收益。在这4年中，公司的财务绩效没有什么改善，股价跌至1987年7月市价的三分之一。生产能力的巨大提高，并没有转化为盈利的增加。新产品推广的缓慢，以及未能向也许是更挑剔的新顾客扩大营销，阻止了企业生产上的成功理应带来的收益。越来越多的财务主管认识到传统的、以财务指标为主体的绩效评估体系，已在逐渐制约企业发展战略的实现。传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果，但不能很好地预测企业的未来；它不仅无法支持对开发新技术和扩展市场的投资，从而削弱企业的竞争力，而且使企业管理层必须集中精力对付月度、年度的盈利数字，甚至在万般无奈时产生强烈的冲动去操纵财务数据，使投资者对市场十分重视的绩效指标产生怀疑。
在企业薪酬激励系统管理中，财务主管作为公司所有者（董事会）的代表必须对公司经营者（以总经理为核心的经理层）和公司员工的薪酬作出设计与评估，以使之具有激励的作用，财务主管必须做以下工作：
对公司经营层及员工的绩效作出评估，这是薪酬给付及激励的基础；实行以股票期权为中心的长期激励方式来激励企业的经营层；推行员工持股计划及管理层融资收购。
在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80%，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5%，减少年薪比例；资产负债率超过集团对其的规定，减少年薪比例；存贷周转未达到规定要求也减少年薪比例。
财务人员绩效考评表（一）财务人员绩效考评表(二)财务人员绩效考评表（三）第8招启动反并购战术一个优秀的财务主管，不但要帮助经营者制定并购战略，还要能够帮助经营者制定反并购战略。
首先，从财务指标上分析自己公司的特点是否符合收购目标的特点。成为敌意的目标公司一般有如下特点：与公司资产重置成本或潜在盈利能力相比，股价过低；具有大量的剩余现金、大量有价值的证券投资组合以及大量未使用的负债能力；具有出售后不损害现金流量的附属公司或其他财产；管理层持股比例较小。这些因素的组合，会使该公司变得更有吸引力。
为了减少目标公司的吸引力，财务主管可以采取如下措施：通过举债或股票回购等方式大幅度提高公司负债比例，并在贷款合同中增加限制性条款，如被接管时要提前偿还债务等；力争促使持股比例相对集中于支持管理层的股东或控股公司手中；增加对现有股东的股利发放率；营运中产生的剩余现金流量要尽量投入具有正净现值的项目，或回报给股东，或用于收购其他公司，尤其是收购者不希望要的公司；对于脱离母公司后并不影响现金流量的正常运作的附属公司，应该让其离析，或为了避免大量的现金流入，应让其独立；通过重组或分立的方法，实现那些被低估资产的真实价值。
这些财务上的处理方式虽然可降低公司被并购的吸引力，但同时也使公司放弃了财务方面的某些灵活性以及降低了抗风险的能力。一般情况下，企业在反收购中都采取全面、灵活的整体策略来应对敌意收购。财务主管还应学会下面这些常用的策略和方法：
1.事前防御策略事前防御策略主要包括：
（1）建立合理的持股结构。持股结构关系到公司的决策能力、产权所有、管理体制、经营效率等各个方面，合理的持股结构是反收购的第一道防线。为了防止上市公司的股份过于分散，公司常常采用交叉持股的股票分配形式，即关联公司、关系较密切的公司之间相互持有部分股权，一旦其中一家公司遭到收购，相互持股公司之间容易形成“连环船”的效果，从而大大增加了反收购一方的实力。但这种方式也使公司往往将耗费较多的资金在相互持股上，从而影响公司的现金流量。
（2）对公司决策系统的规定。其规定主要包括：分期、分批董事会改选制，公司可在章程中规定公司董事会成员的改选只能在一定的时间才能进行，同时每次只能改选一部分成员，这一规定将使收购方即使完成了收购也难以同时达到控制公司的目的。超级多数规定，公司可在章程中规定，涉及重大事项，如公司的分立与合并、改选董事长等均需经绝大多数有表决权的股东同意方可通过。这一规定将增加收购企业控制公司决策权的难度，使收购者即使取得了数量上的控制权，也难以在实际上达到掌握公司权力的目的。“金降落伞”，目标公司董事会可决议：如果目标公司被并购且高层管理者被革职时，他们可以得到巨额退休金（或遣散费），以提高收购成本。有的还规定，如果被收购公司的员工被解雇，收购方还应支付员工遣散费，即所谓的“金降落伞”策略。
2.收购中的抗拒策略
（1）售卖“冠珠”。在并购行当里，人们习惯性地把一个公司里富有吸引力和具收购价值的部分，称为“冠珠”。它可能是某个子公司、分公司或某个部门，可能是某项资产，可能是一种营业许可或业务，可能是一种技术秘密、专利权或关键人才，更可能是这些项目的组合。冠珠，它富有吸引力，诱发收购行为，是收购者收购该公司的真正用意所在，将冠珠售卖或抵押出去，可以消除收购的诱因，让收购者改变初衷。
1982年1月，威梯克公司提出收购波罗斯威克公司49%的股份。面对收购威胁，波罗斯威克公司将其CrownJewels---舍伍德医药工业公司卖给美国家庭用品公司，售价为4.25亿英镑，威梯克公司遂于1982年3月取消了收购计划。
（2）虚胖战术。一个公司，如果财务状况好，资产质量高，业务结构又合理，那么就具有相当的吸引力，往往诱发收购行为。在这种情况下，一旦遭到收购袭击，它往往采用虚胖战术，作为反收购的策略。其做法有多种，或者是购置大量资产，该种资产多半与经营无关或盈利能力差，令公司包袱沉重，资产质量下降；或者是大量增加公司负债，恶化财务状况，加大经营风险；或者是故作一些长时间才能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。所有这些，使公司从精干变得臃肿，收购之后，买方将不堪负累。这如同苗条迷人的姑娘，陡然虚胖起来，原有的魅力消失了，追求者只好望而却步。
（3）毒丸术。毒丸术与收购前的防御不同的是，这里是指目标公司为避免其他公司收购而采取的一些会对本身造成伤害的行动，以降低自己的吸引力，因此又称“焦土政策”。“毒丸”策略一般包括：卖掉“冠珠”，即出售公司有发展前途的资产、部门或技术，使目标公司失去吸引力；立即实施“金降落伞”计划，耗尽公司的资金等。
（4）帕克曼式。“帕克曼式”一词取名于20世纪80年代一部流行的电子游戏。在这一游戏中，每一个没有吞下敌手的一方反遭到自我毁灭。这里是指作为并购对象的目标公司为挫败并购者的企图而采取的一种策略。即目标公司要进行反并购，并开始购买并购公司的股票，以达到保护自己的目的。这种进攻不但风险大，而且反收购者本身需要有较强的资金实力和外部融资能力。
（5）“白衣骑士”的介入。“白衣骑士”是指将遭受敌意收购的目标公司为了避免遭到敌意收购者的控制而自己寻找的善意收购者。面对敌意收购者，与目标公司有良好关系的“白衣骑士”愿意为目标公司的股份支付更高的价格以对付收购者。面对“白衣骑士”的挑战，收购者若不以更高的价格收购，则注定要失败。因此，收购价格必然水涨船高继续上涨，引发新一轮竞争。最后，要么敌意收购者承认收购失败，退出竞争，要么必须付出更高的收购成本才能达到目的。如杜邦公司就是充当了“白衣骑士”，收购了柯诺克公司。
在反并购中，还有刺激股价涨升等一些其他的战术，这里就不一一赘述。财务主管在对被收购进行积极预防的同时，应该下足功夫，恰当运用一些反并购战术，使企业能够在稳中求胜。
