我国经济领域今后的战略发展和以前翻两番的战略发展的重要区别是，前20年的增长主要依靠供给领域、生产领域扩张来实现，而在今后的战略发展过程中，要依靠扩大内需，启动消费，排除需求障碍，来实现“较快增长”。商业资本的产生是市场经济发展体制转变过程中不可或缺的主题，必须有一个强大的商业资本的存在，应对外来竞争的市场格局才可能完整。
三年前，人们对国美这个名字并不熟悉，如今它却占据了全国家电卖场中具有航母级别的地位。两年前，人们对神舟电脑这个名字从未听说，如今这个成立仅一年半的品牌电脑却在全国的家用品牌机市场闯进了前5名。去年下半年，这二者有了结合，一个包罗万象的家电超市在全国范围内引入了年轻的电脑品牌，并创造出了空前的销售业绩，这种销售模式确实值得人们探讨它成功的原因。
在目前的发展气势上，国美电脑像一艘已经驶入正轨的航母，但从销售方式上，不如说是更像一家全国连锁的家电超市。所谓超市，一是大而全，二是价格低。这样一个舞台就将神舟电脑的特色发挥得淋漓尽致。
众所周知，神舟电脑自加入品牌机行列后，就成为了品牌机降价的急先锋。因为采用了自主研发的主板和显卡，同时作为一个民营企业，它严格控制了生产成本和管理费用，所以神舟电脑成功地做到了总成本领先。2002年，因为神舟电脑的加入，整机价格从万元以上直泻而下，到目前平均价位几乎拦腰折下了一半。一时间，媒体上对这个IT界的黑马备加赞誉，其从成立之初就推动的“电脑平民化革命”也得到了广泛的传播和推动。
在国美，神舟电脑的“平民化”理念得到了非常集中的体现。电脑目前同质化倾向越来越严重，所以价格也日趋透明。而神舟电脑却能凭借着自己的自主研发降低成本，从而使“价格”平民化。在价格差异一目了然的国美卖场里，神舟电脑总是因为同等配置而价格更低廉吸引了众多消费者的关注与追随。
对于这个IT界的新锐，国美自然看出了它良好的发展前景，上海、深圳、武汉、济南等大城市，神舟电脑均已成功驶入，而沈阳地区则正在紧锣密鼓的商谈中。同时，在已成功进驻的国美卖场中，神舟电脑的销售捷报频传，武汉国美开张才5天，神舟电脑就销售了数百套。当地神舟电脑的经销商不是在为产品的销售担忧，而是为供货数量和速度发愁了。
神州驶进了国美，带来让众多同行侧目的销售业绩，这不仅是神舟电脑自身定位的成功，同时也是神舟电脑结合国美的营销模式的成功。
国美作为一个大型的家电卖场为神舟电脑带来了巨大的客流量。这一点在节假日时尤为突出，这里首先会集中众多对电脑本来就会有购买需求的消费者。其次，对家电、数码产品感兴趣的消费者也会来猎奇，这样就增加了众多“潜在消费者”。每一个消费者对于商家来说，都是一个机遇，能否抓住这些机遇就要看商家自己的本领了，而神舟电脑在每个分公司都有专门的营销人员，他们经常给卖场中的门市人员作技术知识和销售技巧方面的培训，这样在软件上又给神舟电脑增加了强势的竞争力。另一方面是服务透明化使消费者买得放心。神舟电脑价格低，源于它的“自主研发”，而非对质量的缩水、服务的弱化。在国美这个“大超市”本身就是质量的保证，“送货上门”、“免费安装”，厂家有保障的服务，都使人们打消了对租赁柜台式售货的担忧。
国美卖场对于商家是展台，对于消费者是看台，各个整机厂商都在上面尽情挥洒，神舟电脑因为适合这里的氛围、文化、销售模式所以不断的创造出新的销售佳绩，而国美也因为神舟电脑的加盟而产生了经典的营销案例——国美引领风潮！
8.相关链接 上海华联超市“北伐攻略”
无论怎样，新华联超市所引发的行业震动是显而易见的。近年来，国际知名零售巨头在中国发展势头迅猛，家乐福已在中国16个城市开出了30家分店，销售额达到60亿元，沃尔玛已开出10多家分店，销售额40亿元。在国外零售业企业大举进入中国市场之际，通过跨区域的强强联手实现由地区霸主向全国巨头的演进，新华联的道路可以视为突破旧有模式、由大变强的创新之举。
华联超市在全国的成名，得益于2001年2月3日与北京西单百货的资本结盟，并艰难控股77％的成果。尽管目前华联超市拥有近700家连锁店，位居中国第2大连锁超市，但要与外资企业竞争，则必须再进一步扩大规模，达到扩张全国的目的。“我们计划用5年时间完成在全国的战略布点，目标就是要成为中国的沃尔玛”，华联超市股份有限公司董事长华洲说得非常直白。华联的“中国沃尔玛”计划是这样的把全国划分为6个区域，除华东地区外，每个区域选择一个合作对象，通过资产结合的方式和各地区中心城市的上市百货公司合作，以连锁超市为纽带，在各地组建以华联管理模式为主的超市公司。其规划中的6大战区是：以北京为中心，与西单股份合作的华北区；以武汉为中心，与武汉武商集团合作的中南区；以成都为中心，与成都人民商场合作的西南区；以沈阳为中心，与沈阳民生商厦合作的东北区；以广州为中心、选择一家上市公司合作的华南区和以华联超市股份为母体的华东区。
2001年，华联超市借壳时装股份上市，目的主要就是想将自己的连锁店在中华大地上联结起来，同时也是为了通过资本市场上融资，获得庞大的资金支持。因此，今年，在新世纪刚刚降临的时候，解决了资金问题的华联就开始了北京地区的“择偶”计划。
强龙不压地头蛇，合作比竞争更重要，精明的上海人深谙此道。因此，华联在跨地区发展时独辟蹊径。对于扩大北京市场的占有率问题上，上海华联没有采取“硬碰硬”的对抗方式，而是通过联合来达到共赢的效果。华联强调，“合作的重要标准就是合作方必须善于解决华联在当地的关系问题。”在启动北京西单华联有限责任公司的5000万注册资本中，北京西单商场占19％，北京超市占4％，而上海华联的出资独占了77％，处于绝对控股地位，公司新推出的超市也将以“华联”的名字命名，从这一角度讲，上海华联兵不血刃即完成攻城拔寨的重任。这些新开的超市将全部由上海华联“掌舵”。高层管理人员也从上海引进，演练的是华联模式的管理，并由华联超市实行全国统一配送。有人把这形容成上海华联在北京风光圈地。对华联来说，这一招很有象征意义，它标志着华联已经不满足于传统的势力范围而开始向老大挑战。
华联超市在上海乃至华东地区可以说做得非常成功，但北京市场对它而言是完全陌生的，北京比上海大一倍，市民居住分散，且具有特定的消费习俗和文化。华联的管理虽然经过8年的积累已经日渐完备，但在这一陌生市场上也还需要针对某些市场特点进行一定的结构性调整，不可能完全照搬原来的模式。而华联现在采取的联合方式正好可以起到取长补短的作用，尽量避免了初创期的种种困惑。一方面是华联超市在管理以及引进国外先进经验上比较成功；另一方面则是超市已在北京的连锁业取得了一定经验，西单也有繁星超市尝试进军连锁业。所以，两地三家知名企业在管理经验、网点优势上正好互补，这是企业通过资产重组、合并等较快的方式达到规模效益的一个捷径。国外一些大的零售企业在其快速发展的过程中多半也采取过此种手段。
自2001年2月3日合作协议签定后，经过4个多月的筹备，华联分别于6月30日、7月12日开出和平里店、陶然居店。由于是首批门店试营业，公司没有做任何广告，生意却出人意料地好，天天爆棚，日销售额比华联在上海最好的门店还要高出1倍。首家和平里店，营业面积1600平方米，开门第一天的销售额就达到18．9万元，目前每天都保持在10万元左右。另一家陶然居店，营业面积只有700平方米，第一天销售额达到12万元，目前日销售额依然保持在7万元以上。这样的销售水平在上海已经久违了。华联超市公司负责人对记者说，最初我们认为是开张效应，现在看来，销售在高位稳稳地站住了。年内，还将有100家华联超市要立竿见影地在北京遍地开花。
华联超市初次北上京城就引起轰动，主要得益于三个方面：
一是选址正确。和平里店开在国家劳动和社会保障部、国家林业局等八部委所在地，消费者的购买力相当强，而陶然居店则开在居民区，在3公里范围内没有任何一家大一点的商业设施，华联超市可谓是方圆3公里内的一枝独秀。
二是商品有特色。上海的名牌产品源源不断地运往京城，上好佳食品、六神花露水以及各种绣花草席，全都是国内响当当的老品牌，再加上北京本地产品，使超市内商品的种类比其它地方更加丰富。而且由于是对全国近千家网点统一进行物流配送，规模的提升降低了经营成本，从而使商品有了更诱人的低价，大受京城老百姓的欢迎。超市试运营期间，由华联超市定制的鞋带等廉价物美的小商品甚至出现断档。
三是利用了当地资源。公司一到北京就与物流工作效率高、服务质量好的北京中远国际货运有限公司签订了为期5年的物流合作协议。利用北京中货的完整物流资源，专业运输的力量以及一流的信誉，对门店实行配送，有效地节约了开支，这将有利于华联公司在华北地区乃至全国的发展。
无论怎样，新华联超市所引发的行业震动是显而易见的。近年来，国际知名零售巨头在中国发展势头迅猛，家乐福已在中国16个城市开出了30家分店，销售额达到60亿元，沃尔玛已开出10多家分店，销售额40亿元。在国外零售业企业大举进入中国市场之际，通过跨区域的强强联手实现由地区霸主向全国巨头的演进，新华联的道路可被视为突破旧有模式、由大变强的创新之举。
